Efectividad en la gestión humana: factor crítico de éxito en el cambio estratégico organizacional

Efectividad en la gestión humana: factor crítico de éxito en el cambio estratégico organizacional (Extractos de un libro en preparación).

“Nosotros debemos ser el cambio que queremos ver en el mundo”.
Mahatma Gandhi

¿Qué es la gestión humana y qué la caracteriza en estos nuevos tiempos? ¿Qué es el cambio estratégico organizacional y por qué se ha convertido en una necesidad impostergable? ¿Qué rol juegan las personas en el proceso de cambio? ¿Cuál es el impacto de una gestión humana efectiva en la efectividad del proceso de cambio estratégico? ¿Qué nuevos modelos mentales y prácticos de gestión humana se imponen para materializarlo? ¿Qué mecanismos y herramientas gerenciales pueden y deberían ser empleadas por los ejecutivos para asegurar, a través de una gestión efectiva de las personas a quienes dirigen, un desempeño de alta efectividad por su parte, que asegure los resultados esperados en los procesos de cambio estratégico en las organizaciones modernas? ¿Cómo utilizarlos para tener éxito?
A estas interrogantes, y otras muchas que pueden surgir dada la complejidad de los temas tratados, se proponen en las siguientes páginas algunas posibles respuestas, tan necesarias por lo urgente de su tratamiento como discutibles en función de los disímiles contextos de aplicación y equipos humanos implicados. No tienen que ser estas las respuestas, de hecho tal vez no lo sean para muchos, y eso está muy bien, porque nada puede ser tan peligroso como la tan engañosa unanimidad o el inhibidor pensamiento de grupo en temas como estos; pero debe haberlas. Las organizaciones, y sobre todo, las personas necesitamos respuestas y soluciones gerenciales para una mejor calidad de vida laboral y social y una cada vez mayor correspondencia entre nuestro aporte y nuestro bienestar. Y por supuesto, crear los espacios para construir y aplicar dichas soluciones es una vital tarea gerencial. Y los gerentes que no estén dispuestos a hacerlo, no son los adecuados para conducir equipos humanos en esta nueva época. Este material pretende ser una modesta ayuda para lograrlo.
El autor del presente trabajo ha estudiado las sólidas y consistentes concepciones de muy diversos teóricos y expertos, y explorado el asunto en muchas intervenciones consultivas durante 15 años de carrera como consultor y profesor universitario. Las siguientes páginas resumen algunas de sus propias ideas y propuestas derivadas de esta práctica.
Dirigir, gerenciar, administrar, gestionar, son términos acerca de los cuales hay todavía hoy diversos debates, tanto a nivel práctico-conceptual como semántico, entre los teóricos de estos temas, docentes, consultores y actores directos de los procesos administrativos organizacionales y sociales. Para el autor, no vale la pena dedicar tiempo y espacio a discutir tanto este asunto, sino procurar que la aplicación a la práctica de cualquiera de ellos se haga bien y sea efectiva, y se traduzca en mejores resultados para todos. Lo vital, a juicio del autor, es definir con claridad que cualquiera de estos términos significa, en la práctica, trabajar desde una posición jerárquicamente elevada para lograr que todas las personas que integran una organización sepan, quieran y puedan hacer todo lo necesario en cada momento para contribuir al logro de los objetivos organizacionales, en la mayor armonía posible con sus propios objetivos personales de desarrollo. Ese es el trabajo por el cual se le paga a un jefe, tenga el nombre y el rango que tenga, ya sea llamado gerente, administrador o director. Ese trabajo, conocido como en las dos últimas décadas como gestión integrada de recursos humanos y más reciente y acertadamente (¡los humanos no somos recursos!) como gestión de personas, gestión del talento humano, o sencillamente gestión humana, se basa en un conjunto de procesos administrativos que una organización lleva a la práctica para obtener, mantener, desarrollar y retener, a lo largo de su existencia y/o en el marco del horizonte temporal determinado por su visión y sus objetivos estratégicos, a las personas que necesita para garantizar su alcance, y lograr su sostenibilidad estratégica en el mercado o sector en que actúa a lo largo del tiempo. Se considera al jefe máximo de la entidad como principal responsable de la ejecución y resultados de tales procesos, que deben constituir un sistema y para cuyo desempeño exitoso cuenta generalmente, según el nivel en que dirige, con un aparato técnico-metodológico de apoyo que lo asesora, lo provee de información relevante, planifica y coordina las acciones, y ejecuta actividades asociadas al contenido práctico de algunos procesos, pero que nunca debe sustituirlo en la toma de las decisiones fundamentales. (Estrada, 2006).
Y ese trabajo gerencial supone de manera ineludible la interacción directa o indirecta con las personas que forman su organización, en todos aquellos procesos y momentos que de una u otra forma inciden sobre los resultados organizacionales, grupales e individuales y definen el impacto de la entidad sobre su entorno. Uno fundamental de estos procesos es la gestión o gerencia del cambio estratégico, esencial para la supervivencia y sostenibilidad organizacional en este cambio de época .

Para la gestión del cambio estratégico existen en cada organización, a juicio del autor de este trabajo, un grupo de segmentos humanos clave que son específicos para cada organización en un momento y contexto dados (generalmente, gerentes preparados y otras personas con potencial gerencial en preparación para la gestión adecuada del proceso de cambio estratégico a lo largo de todo el horizonte temporal para el que se ha proyectado el mismo e incluso más allá de este, y otro grupo de actores implicados en el proceso, que como staff o equipo de apoyo a diferentes niveles, pueda desarrollar un grupo de acciones de diversa índole que son imprescindibles para potenciar y multiplicar, desde diferentes perspectivas y con múltiples métodos, los esfuerzos y las iniciativas de cambio en todos los niveles y estratos de la organización, siendo el mejor ejemplo posible de este último grupo el staff de Recursos Humanos, por razones que se verán en breve). Los integrantes de estos segmentos clave deben poner de manifiesto un grupo de competencias para poder desarrollar el proceso con efectividad, a las que el autor denomina competencias críticas para la gestión del proceso de cambio (también específicas para cada situación organizacional), y además deben estar en capacidad de aplicarlas a las exigencias de cada momento del proceso de cambio, los cuales son diferentes tanto por el hecho de que involucran a diversas personas y grupos humanos que desempeñan múltiples funciones en la entidad, como por la manera particular de tratarlas que tendrán en cada caso los propios agentes del cambio estratégico. Por otra parte, el cambio estratégico es un proceso que necesariamente transcurre a nivel individual primero, después grupal y sólo entonces organizacional, puesto que si las personas no cambian, no cambiarán los grupos y áreas de trabajo y tampoco la organización; por ende, cada persona debe dominar y aplicar las competencias críticas para la gestión del cambio que afectan a su propia actividad como trabajador y a su manifestación individual como miembro de un grupo humano, como base para el éxito y la efectividad del proceso de cambio a escala organizacional.

Como puede apreciarse en el recuadro anterior, esta propuesta de cómo cambiar implica de forma directa a las personas en cada detalle de un proceso de cambio; por tanto, lo primero sería cambiar la manera de trabajar con las personas en las organizaciones. En opinión del autor, la forma idónea de enfrentar las nuevas necesidades de cambio estratégico en la gestión humana, es una transformación radical en el modelo mental y de actuación de los directivos con respecto a las personas dirigidas por ellos. El cambio nace desde y con las personas y lo hacen las personas; el triunfo o el fracaso del proceso de cambio estratégico se deberá a las personas. Por tanto, si se quiere un cambio estratégico efectivo y exitoso, se deberá empezar por atender de manera integral, constructiva y educativa a las personas que harán el cambio. Una posible manera de hacer una gestión humana de mayor efectividad, se propone a continuación, como un Modelo de Atención Gerencial Integral a las Personas de la Organización.

Atención Integral al Hombre.

Este es, a juicio del autor, el proceso básico de la Gestión Humana, y constituye al mismo tiempo el fundamento filosófico y conceptual de la concepción, diseño y funcionamiento de un sistema de gestión de personas, pues es este el elemento principal alrededor del cual gira la gestión y resultados de una organización. El diseño de este proceso se presenta a continuación.
Los principios básicos de la Atención Integral al Hombre son los siguientes:
- Atención Integral al Hombre es un concepto integral e integrador, y se entenderá como sinónimo de calidad de dirección.
- La Atención Integral al Hombre abarca todas las esferas de gestión de la organización, y es responsabilidad directa de cada jefe de área a todos los niveles.
- La Atención Integral al Hombre abarca a todos los trabajadores de la entidad independientemente de su categoría ocupacional o zona geográfica del país en que se desempeña, y se concibe para lograr impacto favorable sobre su entorno familiar y social, no sólo sobre su persona.
- El instrumento de definición, control y evaluación de la política y el sistema de Atención Integral al Hombre en cada entidad es el Convenio Colectivo de Trabajo u otra modalidad de acuerdo similar.
- Los espacios de discusión, análisis y evaluación de la aplicación de la política y el sistema de Atención Integral al Hombre en cada entidad serán las reuniones del Consejo de Dirección o Junta Directiva y la Asamblea de Trabajadores u otro momento de contacto colectivo entre la gerencia y los empleados, cada uno en la frecuencia que se defina en el Convenio Colectivo de Trabajo.
- La participación real de los empleados en la definición, aplicación, evaluación y control de todos los elementos relacionados con el sistema constituye un requisito inviolable.
- El concepto de hombre integralmente atendido estará directamente vinculado a las esferas de actuación gerencial siguientes:
 Relaciones basadas en el respeto al ser humano y sus características individuales, y no sólo en la jerarquía.
 Preocupación y ocupación constantes por la persona y sus problemas de toda índole, no sólo por el trabajador y sus resultados de trabajo.
 Comunicación permanente y multidireccional con todos y cada uno de los trabajadores, y que contemple todos los temas que pueden resultar de su interés.
 Estimulación de la verdadera participación colectiva en la toma de decisiones a todos los niveles.
 Evaluación sistemática del desempeño individual y de los diferentes colectivos laborales, que cumpla funciones diagnóstica, valorativa y desarrolladora.
 Propiciar la motivación de todos y cada uno de los trabajadores por la entidad, sus resultados colectivos y su imagen, no sólo por el trabajo y los resultados individuales, teniendo en cuenta a estos efectos las necesidades individuales de los trabajadores y las posibilidades de satisfacerlas por parte de la organización.
 Garantía obligatoria por parte de la Dirección y cumplimiento estricto en tiempo y forma de todos los pagos correspondientes a cada trabajador, de acuerdo a los resultados obtenidos por este y por la entidad.
 Estimulación por resultados, tanto a escala individual como colectiva, y que abarque las esferas moral y material en un equilibrio adecuado.
 Garantía obligatoria por parte de la Dirección de los medios y recursos necesarios para el trabajo.
 Garantía obligatoria por parte de la Dirección de las condiciones de seguridad y salud en el trabajo.
 Garantía obligatoria, seguimiento y exigencia por parte de la Dirección, de la capacitación y desarrollo de todos los trabajadores.
 Garantía obligatoria por parte de la Dirección, de las condiciones de alimentación y vestuario requeridas para el desempeño del trabajo.
 Garantía obligatoria por parte de la Dirección, de la tramitación en tiempo y forma y con óptima calidad, de toda la documentación de cualquier índole que requiera cada trabajador y sea responsabilidad de la entidad.
 Atención obligatoria y sistemática por parte de la Dirección, al desarrollo de la carrera profesional de todos y cada uno de los trabajadores de la entidad.
 Atención obligatoria, seguimiento y evaluación sistemática por parte de la Dirección, de la disciplina laboral de todos y cada uno de los trabajadores, con un enfoque esencialmente educativo.

La organización sindical o gremial deberá jugar un papel activo en la Atención Integral al Hombre, como contrapartida de la gerencia y también como gestora de condiciones que permitan atender integralmente a las personas en la entidad.
El Diseño General del proceso de Atención Integral al Hombre es el siguiente:

Planeación: La gerencia de cada entidad definirá al inicio del periodo (estratégico o anual, según corresponda), la política, los objetivos, las estrategias y las acciones generales a desarrollar en la organización en la esfera de la Atención Integral al Hombre, todo ello con base en la estrategia, política y lineamientos de gestión definidos. Cada área, a partir de estos elementos, trazará sus propios planes para desarrollarla en sus colectivos laborales, en correspondencia con los definidos en el Consejo de Dirección de la entidad. Estos serán discutidos con los trabajadores, y una vez aprobados serán incorporados al Convenio Colectivo de Trabajo.
Organización: En cada entidad y en cada una de sus áreas serán creados Comités encargados del monitoreo sistemático de la aplicación del proceso de Atención Integral al Hombre, integradas por representantes de la administración y de la instancia sindical y/o gremial, así como empleados prstigiosos. El responsable a nivel de entidad establecerá los mecanismos y frecuencias de contacto con las comisiones de las áreas, siempre teniendo un encuentro al mes como mínimo para la evaluación del tema. De presentarse alguna situación anormal o urgente relacionada con el mismo, será valorada de forma casuística independientemente de los contactos definidos. Por otra parte, se establece que cada empleado tiene el derecho de expresar libremente sus opiniones sobre el cumplimiento de lo establecido en cuanto a la Atención Integral al Hombre, ya sea en los marcos formales como las asambleas o acercándose directamente a los miembros del Comité de su área, e incluso a los niveles superiores si la situación lo demanda.
Dirección: El representante del Director General de cada entidad para el tema de la Atención Integral al Hombre será el Director de Recursos Humanos (o el máximo responsable de esta área, de acuerdo a la estructura existente en la entidad), el cual elaborará los presupuestos, los planes generales de acción y los cronogramas de control y evaluación sistemática del funcionamiento del proceso, y será responsable ante el Consejo de Dirección de su funcionamiento integral, siempre sobre la base de los principios antes mencionados. Para ello establecerá los mecanismos de control metodológico, asesoría, capacitación, etc., que se requieran. Los demás Directores o responsables de áreas le deberán dar cuenta de su gestión en este tema y él aportará al Director General los elementos que le permitirán a este evaluar el desempeño del resto de los cuadros en la atención al hombre. No obstante, se mantiene la máxima responsabilidad del Director General por los resultados de la entidad en esta esfera como en todas las demás.
Control: Los mecanismos que se establecen para controlar el funcionamiento del proceso clave Atención Integral al Hombre son: auditorías integrales de GRH, consultorías sobre GRH, estudios del clima organizacional, inspecciones a las diferentes áreas, entrevistas sistemáticas a trabajadores, encuestas sistemáticas sobre satisfacción laboral, análisis periódicos de la fluctuación laboral, análisis periódicos de los resultados laborales y correlación de estos con la situación del clima laboral, análisis sistemáticos en el Consejo de Dirección, análisis periódicos en la Asamblea de Trabajadores, revisión de documentos relativos a la ejecución de presupuestos, control de resultados y evaluación de impacto de la capacitación y la superación profesional, entre otros posibles según las necesidades y el momento. La frecuencia de ejecución de los controles dependerá de la situación concreta de la entidad en cada momento, pero se establece como mínimo un análisis mensual de la misma mediante los mecanismos que se consideren oportunos y sea posible aplicar en cada entidad.
Evaluación: Cada ejecutivo y jefe de área deberá incluir en su autoevaluación periódica los resultados que considera haber obtenido en la Atención Integral al Hombre en el periodo evaluado. El Director General de la organización tendrá en cuenta esta información junto con la proveniente del Director de Recursos Humanos, la que aportará la organización sindical y/o gremial, y la que él mismo haya obtenido mediante sus mecanismos personales de control a lo largo del periodo, e integrando estos elementos conformará el criterio evaluativo acerca de los resultados del evaluado en esta esfera, que por su importancia y significación deberá tener un peso importante en la evaluación final del mismo y será considerada a los efectos de posibles promociones y de la estimulación individual.
Hasta aquí el modelo propuesto, y no es difícil darse cuenta de que exige una transformación de amplio y profundo alcance en la habitual manera de gerenciar las organizaciones modernas por parte de muchos gerentes de todos los niveles. Los ejecutivos de la actualidad necesitan dar un profundo giro hacia las personas, hacia lo humano, en la más plena convicción (demostrada por miles de ejemplos a diario), de que las personas dirigidas como seres humanos de pleno derecho producen más, mejor y con más deseos, que las tratadas como máquinas. Y para dar este giro, los ejecutivos necesitan poseer en sus organizaciones el apoyo a nivel de asesoría, metodológico e instrumental necesario para avanzar en todos los frentes en la dirección correcta, la que demandan los nuevos tiempos. Y es imposible que puedan contar con este apoyo si no hay en la organización un sólido equipo en el área de Gestión Humana. Las siguientes páginas están dedicadas a estos equipos.
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A juicio del autor (fuertemente convencido de la enorme necesidad que tienen las organizaciones de contar con equipos de Gestión Humana sólidos, competentes, motivados y facultados, para poder avanzar hacia el desarrollo que la actual situación nacional e internacional requiere) es imprescindible dotar a las áreas de RRHH de las herramientas precisas y la formación necesaria para poder hacer efectiva su gestión, cambiando los enfoques y procesos de trabajo, desarrollando nuevas prácticas, introduciendo y consolidando nuevos procedimientos, y promoviendo desde dentro, a través de intervenciones consultivas internas y otras acciones de desarrollo, los cambios culturales y educacionales que hacen falta en todos los niveles de las estructuras organizativas, para lograr que las personas y su desarrollo sean, de verdad y no sólo en el discurso gerencial, el centro y la razón de ser de las organizaciones, y gracias a ello se conviertan, también de verdad, en el motor de su avance hacia nuevas y cada vez más exigentes metas estratégicas.
Resultados obtenidos en diferentes investigaciones e intervenciones consultivas han ido llevando al autor a la definición de un posible esquema funcional general para las áreas de Gestión Humana en las organizaciones modernas. No es en absoluto definitivo ni excluyente, y más bien se propone como una especie de guía general para el autodiagnóstico, la incorporación de funciones en déficit y la valoración de posibilidades para su cumplimiento en cada organización.
1. Detectar sistemáticamente en las diferentes áreas de la entidad, en coordinación con sus respectivas direcciones, las necesidades actuales y futuras de personal, tanto en cantidad como en calificación y otras posibles características que se requieran.
2. Planificar la obtención de personal para lo inmediato y para el futuro, de acuerdo a las necesidades detectadas.
3. Investigar sistemáticamente el mercado de recursos humanos, sus tendencias y las posibilidades que ofrece para la entidad.
4. Reclutar a las personas necesarias para el proceso de selección.
5. Coordinar y ejecutar el proceso de selección de personas para su empleo en la entidad.
6. Asesorar a la Dirección General y las direcciones de las diferentes áreas para la toma de decisiones en el proceso de selección.
7. Ejecutar los procesos de contratación.
8. Planificar, controlar y evaluar el desarrollo de los periodos de prueba, en coordinación con las diferentes áreas.
9. Desarrollar procesos de integración y socialización de los nuevos empleados en la entidad.
10. Garantizar la capacitación inicial y continua de los empleados en la entidad.
11. Coordinar con las instancias correspondientes la superación profesional y académica para todos los trabajadores.
12. Garantizar la capacitación, asesoría y control sobre la seguridad y salud en el trabajo en todas las áreas de la entidad.
13. Desarrollar estudios sistemáticos y/o puntuales sobre organización y normación del trabajo.
14. Elaboración y actualización sistemática de los profesiogramas correspondientes a los diferentes puestos de trabajo.
15. Asesorar y participar directamente en el diseño y/o enriquecimiento de los puestos de trabajo de la entidad.
16. Ejecutar la tramitación de pagos, seguridad social, licencias de todo tipo, llenado, actualización, conservación y entrega de expedientes, y otros trámites laborales que procedan.
17. Desarrollar una investigación sistemática sobre la calidad de la dirección en la entidad, proponiendo, tramitando y dando seguimiento a las medidas que procedan.
18. Desarrollar una investigación sistemática sobre el clima laboral y la calidad de vida en el trabajo de la entidad, proponiendo, tramitando y dando seguimiento a las medidas que procedan.
19. Dar tratamiento directo con los jefes de las diferentes áreas de la entidad, a los problemas de gestión humana de cada una de ellas.
20. Asesorar directamente a cada trabajador de la entidad sobre su plan de desarrollo y de carrera profesional, dando seguimiento a su ejecución.
21. Asesorar directamente a los jefes de áreas en toda la entidad sobre la gestión por competencias, así como sobre la gestión del rendimiento y la productividad de sus colaboradores.
22. Asesorar a la Dirección de la entidad y las diferentes áreas, para la elaboración e implementación del Convenio Colectivo de Trabajo u otra posible modalidad de acuerdo entre la dirección y los empleados.
23. Asesorar a los jefes en toda la entidad para el proceso de evaluación del desempeño de sus subordinados.
24. Planificar, organizar y controlar el proceso de evaluación del desempeño en toda la entidad.
25. Investigar sistemáticamente sobre la efectividad y el impacto de la capacitación y la superación profesional y académica en la entidad.
26. Asesorar a los jefes para la aplicación de la política de estimulación y sanción de la entidad.
27. Asesorar a los jefes para el aseguramiento, control y evaluación de la disciplina laboral en sus áreas.
28. Apoyar al área que atiende la Comunicación Corporativa y participar directamente en la gestión de comunicación organizacional y relaciones públicas internas de la entidad.
29. Diagnosticar sistemáticamente la situación general del subsistema humano de la entidad, y proponer para cada área las medidas pertinentes.

A fin de lograr una mayor aproximación práctica de las áreas de gestión humana a tan ambicioso esquema funcional, se ha pensado en la posibilidad de aplicar un viejo planteamiento presente en la literatura gerencial: el origen del problema puede y debe ser el origen de la solución. Y si el problema hoy está en las áreas que trabajan directamente con las personas en las organizaciones, pues deberá ser por ellas que comience el cambio estratégico. Nadie sabe más que ellos acerca de su trabajo: nadie puede, por tanto, aprender más rápido que ellos a mejorarlo y mucho menos a enseñar a otros lo necesario para que salga bien. La clave, a juicio del autor, está en poner a su disposición los elementos que garanticen que los integrantes de estas áreas sepan, quieran y puedan hacer en cada momento lo necesario para contribuir, desde la perspectiva del trabajo con y el servicio a las personas, al logro de los objetivos organizacionales asociados al cambio estratégico en marcha o en proyecto, y estos elementos consisten, básicamente, en lo siguiente:
- Un modelo general y un sistema de gestión lo suficientemente flexibles para ser aplicados creadoramente en cada organización en función de sus particularidades sin alterar sus principios básicos, y la disposición gerencial para aplicarlo de forma consecuente.
- Un conjunto de procedimientos generales consistentes con el modelo general y con el sistema de gestión propuesto, susceptibles de ser enriquecidos e igualmente aplicables de acuerdo a las características de cada organización.
- La formación requerida para trabajar bajo el nuevo modelo y sistema, tanto para el área como para la gerencia a todos los niveles de la organización, y en la medida de los requerimientos, para todas las personas de la misma.
- La formación requerida par convertirse en agentes, promotores y facilitadores del cambio en toda la amplitud de la organización, y…
- La seguridad de que serán apoyados institucionalmente en el proceso y ayudados en lo que sea necesario.

Todos estos elementos son importantes, pero el cuarto (formación como agentes, promotores y facilitadores del cambio) tiene una significación particularmente estratégica, por las siguientes razones (entre otras posibles):
1. Por lo general, ellos nunca lo han sido, y de hecho, no suele haberlos en las organizaciones con la formación necesaria.
2. Ningún proceso de cambio transcurre favorablemente sin la participación de estos agentes.
3. El cambio de que se trata es particularmente significativo, por ser su objeto precisamente la manera y la cultura de trabajo con las personas en las organizaciones, para que ellas sepan, quieran y puedan construir el cambio estratégico organizacional; por ello, nadie mejor que los especialistas en el trabajo con las personas para convertirse en consultores sobre el tema.
4. Se trata de un cambio estratégico por su impacto organizacional, sus posibles costos humanos (sobre todo el de desaprender y reaprender) y el alto nivel jerárquico de las decisiones asociadas, por lo que es preciso intervenir a diferentes niveles de la estructura.
5. Al sentirse preparados para promover y facilitar el proceso de cambio (saber), seguramente estarán más motivados para hacerlo (querer) y al demostrar su competencia podrán abrir los caminos, asumir la responsabilidad, ganarse la autoridad y generar los apoyos necesarios para hacer cada vez mejor este difícil trabajo (poder).

De ahí que se haya identificado la necesidad de formar a los directivos y especialistas de Recursos Humanos como Consultores Internos del resto de las áreas de la organización para la Gestión de Personas y para el Cambio Organizacional, actividad que comenzaría básicamente con el cambio que implica la transformación de las prácticas de Gestión Humana en la organización. Y desde un principio, debe señalarse y conviene advertir a los Directores y Gerentes Generales, que algunos de estos especialistas podrían evolucionar hasta convertirse en Consultores Internos para Procesos de Cambio Estratégico Organizacional, teniendo en cuenta que la base de todo proceso de cambio es el cambio en las personas, en lo cual comenzarán inicialmente a adquirir formación y entrenamiento práctico. Esta formación conlleva inicialmente la asimilación de un procedimiento general para los procesos de consultoría organizacional, que se propone en este trabajo.

Necesidad de formalizar un procedimiento general para la ejecución de procesos de consultoría interna en las organizaciones:
Se parte aquí de la necesidad de que los directivos y especialistas de gestión humana de las organizaciones, ejecuten sistemática o eventualmente intervenciones internas tendientes a:
- el desarrollo de las habilidades de gestión que requieren los directivos del máximo nivel de su entidad para conducir adecuadamente al subsistema humano de esta al logro de sus objetivos organizacionales, grupales e individuales, con énfasis en el cambio estratégico organizacional;
- el desarrollo propiamente dicho de los procesos de cambio estratégico organizacional requeridos para el avance de la entidad, especialmente en el área de la dirección de personas, y…
- la solución de los problemas concretos relacionados con la gestión humana en la entidad, a través de la participación directa de los actores implicados, tanto directivos como trabajadores.

Considerando que el centro de la actividad de cualquier organización es su equipo humano y que no es posible obtener resultados organizacionales al margen de los resultados individuales, se hace necesario que los directivos y especialistas relacionados directamente con la metodología y los sistemas de trabajo con las personas en la entidad (o sea, el equipo del área de Recursos Humanos, con el rango y nombre que tenga), estén preparadas para intervenir de forma productiva en los procesos de dirección de personas para el cambio, no sólo haciendo, sino sobre todo asesorando, facilitando y entrenando a los actores de tales procesos organizacionales en las mejores maneras de hacer para obtener los mejores resultados.
Algunos de los temas más comunes para los cuales se puede necesitar la intervención consultiva de los directivos y especialistas de Recursos Humanos, de acuerdo con resultados de diversas investigaciones nacionales y extranjeras , son los siguientes:
- Problemas de satisfacción laboral y desmotivación por el trabajo.
- Problemas de rendimiento laboral.
- Problemas de disciplina laboral.
- Problemas de desarrollo de personas, especialmente lo relacionado con la identificación del potencial de desarrollo, la detección de necesidades de aprendizaje y desarrollo con enfoque estratégico, y la planeación y gestión de carreras profesionales.
- Problemas de calidad de dirección.
- Problemas generadores de necesidades de cambio estratégico organizacional.

La práctica gerencial, y sobre todo consultiva, demuestra que estos problemas son mucho más frecuentes que lo que la mayor parte de los jefes admiten, entre otras cosas porque casi siempre hay algún grado de implicación gerencial en las verdaderas y generalmente subyacentes causas que han dado origen al problema en cuestión. Por otra parte, como se ha esbozado antes, la propia práctica muestra que casi nunca (para ser conservadores) la dirección recurre al área de Recursos Humanos en calidad de asesores o consultores en la solución de algunos de estos problemas.
Es evidente que ninguno de estos problemas se resuelve de inicio sólo con la adopción de medidas directivas, aunque al final estas siempre serán necesarias. Se trata generalmente de problemas de índole sociopsicológica y casi siempre relacional, y la pregunta clave en estos casos es: ¿por qué?
Esta pregunta puede tener, evidentemente, al menos dos posibles respuestas igualmente válidas: la aportada por el jefe y la aportada por los subordinados. De ahí que no sea inteligente, por supuesto, favorecer a priori ninguna de las dos posiciones, y de ahí también la necesidad de intervenir a nivel especializado e imparcial para buscar la verdad, sus implicaciones y las posibles soluciones a esta verdad, que no es la del jefe ni la de los subordinados, sino la de la organización, que es la que interesa descubrir y el problema que interesa resolver, para poder materializar el cambio estratégico planeado.
A la mencionada pregunta, de acuerdo a lo ya planteado, no se puede responder a la ligera. Por ello se requiere la intervención del consultor interno para poder ayudar en la toma de las mejores decisiones, preferiblemente con la participación activa y comprometida de todos los implicados. Nadie mejor en la organización que el equipo de Recursos Humanos para emerger como consultores internos y facilitar la solución de los problemas y la adopción de las soluciones más efectivas, y ello por las siguientes razones fundamentales:
- Su Misión es contribuir a que la organización esté formada por personas preparadas, motivadas, facultadas, sanas y seguras.
- La actividad de dirección está centrada en las personas (una organización está constituida por personas; todo lo demás son recursos, tecnología, mercado…); y además, dirigir es un trabajo, más complejo y difícil por su esencia que la mayoría de los otros, pero un trabajo. Se dirige a y con personas, y ello requiere saber cómo trabajar con las personas.
- La capacidad de cambio y el potencial de éxito de una organización reside esencialmente en las personas y en su desempeño. Sin personas que sepan, quieran y puedan hacer en cada momento todo lo necesario para el éxito, ninguna organización podrá obtenerlo, porque todo gira alrededor de esta variable (que en realidad es, a juicio del autor, junto al cambio, la única verdadera constante organizacional).
- Las áreas de Recursos Humanos constituyen el ámbito o espacio natural de mediación entre el nivel gerencial y el nivel operacional en la organización, puesto que son rectores metodológicos de la implementación y práctica de las políticas, estrategias y demás decisiones internas y/o externas asociadas al trabajo de las personas, y representan el canal natural de retroalimentación entre el subsistema gerencial y el subsistema humano.
- El principal contenido funcional de trabajo de las áreas de RRHH consiste expresamente en practicar y enseñar a practicar, según sea el ámbito y nivel de gestión organizacional, los métodos, técnicas y estilos de gestión necesarios para que la organización tenga éxito gracias al éxito de las personas que la integran.
- Su actividad es esencialmente de servicios (por eso en la Misión se habla de contribución). Todo aquello que hacen las áreas de RRHH constituye servicios a las personas en la organización, abarcando los distintos estratos de la jerarquía, y es necesario ofrecer a cada nivel y persona los servicios específicos que necesita para tener mejores resultados, y entrenarlas para que aprendan a utilizar tales servicios en beneficio de la organización y las personas que la integran.
- La consultoría (interna o externa) es, por definición, un servicio profesional, cuya esencia y objetivo es dotar a las organizaciones de su propia capacidad de cambio para que puedan enfrentar con éxito los desafíos del nuevo y cada vez más cambiante y agresivo entorno, a partir de un aprovechamiento efectivo de sus recursos y capacidades internas. Si, como ya hemos visto, el directivo debe saber trabajar con las personas porque ese es su trabajo, y es en ellas y en su desempeño en lo que reside la capacidad de cambio y el potencial de éxito de una organización, entonces es imprescindible que los directivos que los requieran (es decir, todos) reciban sistemáticamente servicios de consultoría acerca de cómo poder hacer mejor su trabajo con las personas. Y este servicio es muy difícil contratarlo fuera de la entidad y que sea plenamente efectivo, porque nadie de fuera puede conocer mejor a la organización y su cultura, a las personas que la integran y sus valores, a los propios directivos con su historia y sus métodos y estilos, fortalezas y debilidades, así como las verdaderas posibilidades que tienen de cambiar, y por último la manera real en que las cosas funcionan dentro de la entidad, que las personas que trabajan en el ámbito o espacio natural de mediación entre el nivel gerencial y el nivel operacional, de contacto o de base, como suele denominarse a la línea en que se hace el trabajo principal de la entidad. Y como ya se ha dicho, ese ámbito o espacio natural es, necesariamente, el área de Recursos Humanos.

Estos elementos, entre otros, hacen necesario el citado procedimiento general que pueda constituir al mismo tiempo, una guía para la acción y una herramienta de aprendizaje práctico para la consultoría interna tanto en los procesos de cambio como en los de gestión humana y otros que sean precisos. El mismo se propone a continuación:
1. Establecer el contacto inicial con la dirección del área que plantea o en la que se evidencia el supuesto problema.
2. Exploración de la situación y obtención de toda la información relevante que sea posible acerca del supuesto problema, sus implicaciones y consecuencias.
3. Definir el método de intervención a utilizar y las técnicas que se emplearán.
4. Negociar con la dirección del área acerca del proceso, su duración, características, necesidades de apoyo y participación, y resultados esperados, entre otros elementos posibles. Establecer compromisos mutuos, y si es preciso por las características de la intervención solicitar el apoyo o la mediación del nivel superior (Dirección General).
5. Diagnosticar la situación e identificar el verdadero problema (puede o no ser el planteado inicialmente por la dirección del área que solicitó la intervención o en la que se localiza el mismo).
6. Identificar las causas del problema (pueden o no coincidir con las que propuso la dirección del área que solicitó la intervención o en la que se localiza el mismo).
7. Identificar a todos los implicados e interesados en el problema.
8. Definir la relación de cada uno con el problema.
9. Identificar el estado deseado en relación con la situación problémica o el problema identificado (teniendo en cuenta los intereses y expectativas de todos los implicados, no sólo de una de las partes).
10. Identificar la brecha que separa al área o a toda la organización del estado deseado (partiendo del problema identificado y de sus causas, consecuencias e implicaciones individuales, grupales, organizacionales y sociales).
11. Proponer, o formular colectivamente (según convenga de acuerdo al problema y las implicaciones personales en el mismo), las estrategias requeridas para salvar la brecha identificada.
12. Facilitar la planeación colectiva y preferentemente negociada de las acciones a través de las cuales se implementarán las estrategias formuladas.
13. Facilitar y monitorear la implementación del plan de acción acordado.
14. Evaluar la efectividad y el impacto inmediato (corto plazo) y mediato (mediano-largo plazo) de la implantación de las estrategias.
15. Mantener por todas las vías posibles los vínculos establecidos durante el proceso con el área objeto de la intervención (directivos y trabajadores), y estimular el desarrollo de nuevos procesos cuando se requiera y el mantenimiento de los logros alcanzados en la misma, tanto a nivel rendimiento como relacional.
16. Promover (y/o efectuar personalmente) la comunicación interna a todos los niveles de la organización (y también externamente si fuera necesario y conveniente, según los intereses de la entidad), acerca del proceso consultivo efectuado y sus resultados para la organización y las personas implicadas.

Todo lo anterior reafirma que, entre todos los elementos que involucra un proceso de cambio estratégico organizacional, el más importante es, sin dudas, el elemento humano. Son las personas las que proyectan, lideran y hacen el cambio, y determinan su éxito o su fracaso; por tanto, dirigir adecuadamente a las personas es decisivo si se quiere tener un cambio estratégico exitoso.

Evaluación del desempeño humano como herramienta de gestión del cambio estratégico
Un proceso organizacional crítico en la gestión humana, a través del cual pueden los directivos dar seguimiento esmerado, guiar y apoyar el desarrollo de sus empleados, y al mismo tiempo y como parte de ello, asegurar el logro de los objetivos de los proceso de cambio estratégico organizacional, es la Evaluación del Desempeño. A continuación se plantea un grupo de elementos propuestos por el autor para el análisis de su relación directa con el cambio estratégico organizacional, y describe un modelo para efectuarla de manera que la misma se convierta en una efectiva herramienta para la gerencia del propio proceso de cambio.

El autor considera al desempeño laboral como toda actividad asociada a su trabajo que el hombre hace en su puesto de labor y fuera de él, y que de una u otra forma incide sobre sus resultados y sobre los del grupo laboral y la organización a la que pertenece (Estrada, 2006). Bajo este amplio prisma, serían parte del desempeño, principalmente:
- Las actividades propiamente incluidas en el “contenido de trabajo”.
- Las actividades que contribuyen a una ejecución superior del “contenido de trabajo”, a través de la elevación del nivel de preparación del ejecutor (formación, entrenamiento, superación, etc.)
- Las actividades de la esfera relacional y/o de interacción humana que se desarrollan en el trabajo (comunicación, gestión de conflictos, celebraciones, etc.)
- Las actividades desarrolladas en el ámbito de organizaciones sindicales y profesionales.
- La aplicación de variables de comportamiento (saber, saber hacer, saber ser, querer hacer, poder hacer) a los procesos asociados al contenido de trabajo y la obtención de resultados.

Por tanto, el desempeño abarca un amplio diapasón de comportamientos, fundamentalmente en dos direcciones básicas:
- Resultados (cumplimiento de objetivos para el periodo dado).
- Procesos (aplicación de conocimientos, habilidades, actitudes, motivación, facultades otorgadas, aptitudes, capacidades como la de comunicación, recursos humanos como la creatividad, recursos materiales, recursos financieros, información, etc., al logro de los objetivos).

A partir de esto, cabe analizar el desempeño de un trabajador como su contribución individual a los resultados organizacionales, o sea, es la principal vía para producir cambios de diferente orden, desde lo operacional hasta lo estratégico, en la organización. Se trata, entonces, de que a través del desempeño “día a día” se asegure el logro de los resultados de cada mes, y con el “mes a mes” se garanticen los del año, y así sucesivamente hasta la materialización de todos los cambios previstos en el horizonte estratégico, o sea, la Visión organizacional.
Hay cambio favorable cuando el desempeño de todas las personas que integran la organización, permite salvar la brecha entre el estado actual y el estado deseado-proyectado. No pueden, por tanto, lograrse los cambios que se desean y proyectan sin mejorar el desempeño de las personas: ellas son las que con su actuación exitosa hacen el cambio favorable que queremos, o en caso contrario, provocan los retrocesos que no queremos.
Si cambiar es pasar de un estado actual a uno diferente, cambiar estratégicamente es avanzar desde una situación insatisfactoria a una satisfactoria en el mediano-largo plazo, a través de transformaciones profundas y de alto impacto en todas las esferas y estratos de la organización, concebidas y ejecutadas en, mediante y desde una estrategia coherente y sostenible. Un desempeño desfavorable sostenido en el tiempo provoca retroceso o al menos estancamiento, mientras uno favorable sostenido en el tiempo permite avanzar en la dirección deseada, es decir, promueve, desencadena y mantiene los cambios estratégicos deseados y proyectados por la organización.
Si el desempeño es, como parece claro, la base del cambio (ver esquema a continuación), gestionar adecuadamente el desempeño no es más que asegurar la efectividad, sostenibilidad y calidad de los procesos de cambio estratégico deseados en la organización. Siendo así, la evaluación sistemática del desempeño, orientada hacia su mejora continua, es una herramienta clave para la gestión del cambio estratégico organizacional.

El esquema anterior ilustra el estrecho vínculo entre el cambio y el desempeño. Ambos comparten una dimensión (el proceso) referida a cómo cambiar las cosas y a cómo lograr los objetivos del desempeño (lo primero depende de lo segundo). Por otra parte, la dimensión esencial del cambio (su contenido) depende en alto grado de la dimensión esencial del desempeño (los resultados), por lo que si no se cumplen los objetivos de trabajo a escala individual, grupal y organizacional, el contenido del cambio proyectado se afectará irremisiblemente. Puede plantearse, por tanto, que la capacidad de cambio de una organización depende directamente de la efectividad del desempeño de sus miembros.
Evaluar el desempeño es comparar lo logrado con lo deseado, previsto o planeado, es decir, básicamente identificar una brecha de desempeño o definir que esta no existe. Supone además, si se trata de cambiar, el análisis y valoración de las causas y efectos de la situación detectada en dicho proceso comparativo, y también la proyección de las formas en que la brecha identificada puede ser superada. De ahí que las funciones básicas de la evaluación del desempeño sean: diagnóstica, valorativa y desarrolladora, y las tres tienen un impacto directo sobre la actuación individual, y sobre los cambios organizacionales que ella provoca. A continuación se explican:
- Función Diagnóstica: se orienta básicamente a identificar qué ocurre con el desempeño laboral, es decir, cuáles son los problemas y/o logros que se manifiestan.
- Función Valorativa: se orienta al análisis de por qué ocurre lo anterior y qué efectos tiene o podría tener, es decir, hacia las causas, características y posible impacto de las situaciones asociadas al desempeño detectadas.
- Función Desarrolladora: Dirigida a buscar y propiciar la aplicación de las vías de solución a los problemas de desempeño identificados y a la potenciación y crecimiento de los logros alcanzados.

El Autor:

Profesor y Consultor Vladimir Deléyade Estrada Portales, MSc.
 Licenciado en Educación.
 Master en Consultoría Gerencial.
 Diploma Europeo en Administración y Dirección de
Empresas.
 Postgrado en Capacitación Gerencial.
 Postgrado en Gestión de Recursos Humanos.
 25 años de experiencia docente, de ellos 15 en la Educación Superior de Postgrado.
 15 años de experiencia como Consultor Gerencial.
 12 años de experiencia como Gerente en instituciones educativas.
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