Comienzo por plantear que las ideas, propuestas y comentarios que siguen, salvo indicación expresa en contrario, se derivan de nuestra práctica docente y consultiva, experiencias investigativas y estudios de más de 15 años, todo ello en el ámbito gerencial, que gracias a Dios incluyeron algunos como profesor y consultor en Gerencia de Salud en mi país, lo cual me obligó a procurar aprender algo de los expertos y los libros, para poder entrenar o asesorar a otros en ello. Por tanto, declaro que no estoy citando a nadie y que asumo todo error o inexactitud como único responsable, y lo aclaro porque sé que estoy incursionando en un ámbito en el que hay en mi entorno inmediato y lejano muchos y muy reconocidos especialistas de alta calificación y profunda experiencia, por supuesto mayor que la mía (entre otras cosas porque no soy médico ni administrador de salud de profesión), cuyas críticas, comentarios y sugerencias serán plenamente aceptadas y bienvenidas, por considerarlas oportunidades de aprendizaje y crecimiento personal para mi, y posiblemente para todo interesado en estos temas. Y aclaro además, que no estoy proponiendo modelo específico alguno para su asunción colectiva, sino sólo y únicamente un grupo de ideas personales.

Considero que para comenzar hay que discutir someramente a qué llamamos sistema y a qué subsistemas dentro del sistema, así como qué sería el enfoque sistémico en la gestión, y una breve definición de efectividad, todo ello con algunos posibles ejemplos asociados a otros temas y también por supuesto a la salud.

Sistema: conjunto de elementos, fenómenos o procesos que se relacionan e integran entre sí para lograr los objetivos que se persiguen con su existencia, y que tienen como característica básica que su acción integrada y mutuamente potenciada causa efectos y logra impactos diferentes (generalmente superiores) a los que causaría y lograrían las acciones sumadas de cada uno de ellos por separado (cualidad de los sistemas que se denomina sinergia). Por ejemplo: la acumulación de todas las piezas de un reloj sobre una mesa no serviría para lograr el objetivo esencial de la existencia de un reloj y que lo define como tal (conocer la hora), lo cual sólo se lograría ubicando cada pieza en el lugar que le corresponde, y en la relación directa o indirecta con las demás piezas que se requiere para que el reloj funcione como se espera de él y se obtenga el resultado esperado. Otro ejemplo: una organización debe lograr que cada una de sus áreas contribuya, desde su especificidad funcional, al logro de los objetivos generales de la misma. Si el sistema persigue el logro de niveles de competitividad más elevados, pero las diferentes áreas ejecutivas y funcionales no aportan lo necesario desde su especificidad operacional al logro de las metas de competitividad, estas no se podrán alcanzar. Un posible y muy somero ejemplo sobre sistemas de salud podría ser: si los servicios de investigación y monitoreo de la situación de salud en un ámbito geográfico determinado y los servicios de planificación de intervenciones en salud funcionan a la perfección, pero después los servicios logísticos no aseguran todos los insumos necesarios para el abordaje de los problemas de salud de la comunidad, o el personal calificado no actúa con la oportunidad y profesionalidad requeridas por la situación, o la superestructura administrativa no hace cumplir las determinaciones tomadas por los equipos profesionales que han actuado en el terreno, pues no se cumplirán los objetivos de las intervenciones planificadas, seguirán en mayor o menor medida presentes los problemas de salud de la comunidad (epidemiológicos, por ejemplo, que son de los más comunes) y por ende el sistema no estará funcionando como tal, sino que se desarrollarán acciones aisladas que sin la debida integración de aportes no producirán las sinergias requeridas.

Subsistema: área específica del sistema que cumple una determinada parte de las funciones generales que permiten que el mismo funcione de manera integrada y logre las sinergias necesarias. Un subsistema de cualquier sistema puede ser identificado desde diferentes perspectivas. Por ejemplo: en una organización productiva, el área técnico-productiva puede ser un subsistema, el área económica otro, el área de gestión humana otro, y así sucesivamente. Desde otra perspectiva de análisis (el enfoque sociotécnico), pueden identificarse tres grandes subsistemas: el subsistema técnico, el humano y el gerencial. Si se hace referencia a un sistema de gestión de recursos humanos, cada uno de los grupos de procedimientos asociados a las diferentes esferas y/o momentos de gestión puede constituir un subsistema, cuyo funcionamiento integrado a los demás aporta las sinergias requeridas para el logro del objetivo esencial del sistema de gestión, y así sucesivamente. En el caso de un sistema de salud, podrían ser subsistemas, por ejemplo: servicios de salud familiar, ocupacional, escolar, comunitaria, etc.; o en otro enfoque, servicios de atención primaria, secundaria o terciaria; o aún otra manera posible, servicios de oftalmología, ginecología, neumología, pediatría, etc., etc… Incluso podríamos segmentarlos funcionalmente por servicios médicos propiamente dichos, servicios paramédicos, servicios de aseguramiento de la salud, y/o hasta en cualquier combinación de algunos de estos enfoques, en fin… En este campo hay variedad de posibilidades y ello a mi juicio dependería, entre otras cosas, de las políticas y el modelo de gestión sanitaria que cada país adopte, y de las normas y procedimientos vigentes por parte de la Organización Mundial de la Salud y en nuestra área geográfica la Organización Panamericana de la Salud.

Enfoque sistémico: modo de abordaje de uno o más problemas, fenómenos, procesos, situaciones, etc., que implica el análisis, valoración y tratamiento de sus diferentes elementos componentes de manera integrada y considerando siempre la interacción y el mutuo reforzamiento existente entre ellos, evaluando cuáles son las relaciones causa-efecto que se establecen y el tipo, amplitud y profundidad de los impactos que causa la integración de los mismos, comparándolos con los que provocaría la acción de cada elemento por separado y evaluando las consecuencias favorables del tratamiento integrado, en busca de las sinergias necesarias para el logro de los objetivos que se persiguen. Por ejemplo: en la gestión humana, un abordaje basado en el enfoque sistémico consideraría la necesidad de integrar los diferentes procesos de gestión asociados al trabajo con las personas, en busca de los efectos positivos derivados de la mutua potenciación de los mismos sobre la calidad de la vida laboral, lo cual multiplicaría su impacto sobre la satisfacción individual en y con el puesto de trabajo. Esto puede interpretarse así: no es posible tener en cada puesto personas preparadas, motivadas, facultadas, sanas y seguras para el desempeño exitoso de sus funciones, si no se integran funcionalmente y trabajan sistémicamente las áreas de ingreso e integración, mantenimiento y conservación, gestión de carreras profesionales, y control, pues cada una de ellas tiene algo vital que aportar al logro de esa meta, y si no lo hace, alguna de las 5 aspiraciones mencionadas que la integran (personas preparadas, motivadas, facultadas, sanas y seguras) no se alcanzará. Un ejemplo práctico asociado a la gerencia general y a la gestión humana sería: si la organización implanta la dirección por objetivos, deberían fijarse para todos los niveles y categorías ocupacionales los parámetros evaluativos en función de su cumplimiento, así como los relacionados con la retribución y la estimulación moral y material. Pero ello exigiría que hubieran objetivos específicos de gestión relacionados con la preparación que requieren las personas para cumplir los objetivos organizacionales; otros objetivos asociados a la creación y mantenimiento de las condiciones de trabajo, seguridad y salud ocupacional requeridas para el logro de los objetivos individuales y grupales de producción y/o servicio acorde a las metas y estándares de calidad previamente definidos, y otros vinculados a la calidad de dirección que debería ofrecerse a los trabajadores que cumplirán las metas productivas organizacionales, entre otros posibles. Y para poner un ejemplo sobre salud, podríamos plantear brevemente lo siguiente: abordar las situaciones de salud de una comunidad determinada sin investigar factores socioeconómicos, históricos, culturales, genéticos, ecológicos y medioambientales, políticos, administrativos, etc., podría conducir a un diagnóstico epidemiológico errado, y por ende a la adopción de cursos de acción sanitaria que no serían efectivos, puesto que no resolverían el problema, por un lado, y ocasionarían pérdida inútil de recursos de toda índole, por otro… sin hablar de la afectación a la credibilidad y confiabilidad del sistema de salud en el contexto comunitario, nacional e incluso internacional. Resumiendo, si se trabaja con enfoque sistémico, nada debe escapar a este tratamiento dentro del sistema.

Efectividad: resultado obtenido a partir del funcionamiento de un sistema, que consiste en la integración sostenible en el tiempo de su eficacia (cumplimiento de la Misión y los Objetivos que persigue el sistema) y su eficiencia (grado en que el sistema utiliza racionalmente los recursos humanos, tecnológicos, materiales y financieros, o desde otro enfoque, los recursos tangibles e intangibles con que cuenta para cumplir sus objetivos). Dicho sea de otro modo: un sistema es efectivo, cuando cumple de manera sistemática y sostenible su Misión y sus Objetivos, con un uso racional y coherente de todos los recursos tangibles e intangibles con que cuenta (sin dispersarlos ni malgastarlos), y es además capaz de generar nuevos recursos y/o hacer cada vez más frecuente y estable el aporte de los mismos por parte de actores externos, para asegurar estratégicamente su funcionamiento efectivo. Creo que no es necesario ejemplificar la efectividad de un sistema de salud, sobran ejemplos en los debates que he mencionado anteriormente y en la diaria información a la que se tiene acceso en la red y otros diversos medios.

A partir de estas ideas, y agradeciendo de antemano todo señalamiento crítico que de seguro enriquecerá las mismas, me atreveré a proponer una breve definición personal (y muy general) de en qué podría consistir un Sistema Nacional de Salud:

Proyección e integración de los diferentes procesos e instrumentos administrativos de aseguramiento y gestión de salud en un contexto nacional o territorial determinado, y que bajo los enfoques de gestión sistémico, estratégico y de procesos, permite agrupar e implementar las políticas, estrategias, métodos, estilos, procedimientos y normas asociados al trabajo de aseguramiento y desarrollo de la salud, lograr sinergias y obtener resultados de impacto social cualitativa, cuantitativa y progresivamente superiores. El sistema nacional de salud constituye el marco lógico de planeación, organización, dirección, control y evaluación del trabajo de todas y cada una de las instituciones públicas y privadas relacionadas con la salud en una sociedad determinada, y debe propiciar la integración de sus esfuerzos, recursos y acciones en pos del logro de las metas nacionales de salud; estimular, promover y gestionar la participación en el aseguramiento de la salud de otros actores sociales interesados bajo un enfoque de multisectorialidad (puesto que la salud como fenómeno social es necesariamente multisectorial); proveer los marcos regulatorios y apoyos institucionales requeridos, así como propiciar y facilitar dentro del sistema político administrativo nacional, los procesos de financiación, aseguramiento logístico, gestión de la calidad, mercadeo estratégico, investigación y desarrollo, transferencia tecnológica, gestión humana estratégica con énfasis en la formación, capacitación y superación profesional y académica, comunicación institucional y social, generación y apoyo a las alianzas estratégicas que requiere el sistema para su funcionamiento, entre otras posibles funciones esenciales e inherentes a su misma existencia como sistema.

Creo que resulta evidente que no pienso en un sistema de salud como un mero conjunto de instituciones hospitalarias, por excelentes que estas puedan ser, por muy desarrolladas tecnológicamente que puedan estar, y por excelsa que pueda ser la calidad de sus servicios. Porque a mi juicio la primera misión de un sistema de salud debe ser asegurar las condiciones para que haya salud en toda la sociedad, y no solamente curar enfermos, por más que este enfoque contravenga el carácter comercial de la actividad médica y sanitaria como negocio privado, al cual no me opongo en lo absoluto, siempre que este pueda coexistir en igualdad de condiciones con un sistema de salud pública que asegure salud para todos. Los enfermos tienen que ser curados, por supuesto; pero la prioridad del sistema debe ser crear condiciones para que cada vez haya menos enfermos que curar, y que los que deban ser curados de cualquier enfermedad, sean cuales sean los costos de los tratamientos, tengan el mismo acceso a la máxima calidad terapéutica tanto si pueden como si no pueden pagarla. Porque en mi modesta opinión, los seres humanos (todos) y su salud (la de todos) tienen que ser la máxima prioridad de un sistema de salud, y no las ganancias financieras de ninguna de las personas físicas o jurídicas que lo integran, y eso sólo puede lograrlo, en mi humilde opinión, un sistema en el cual tu salud no dependa de si tienes o no tienes dinero para pagarla. Y siguiendo esta línea, llego a que el Estado (a través de su representante temporal, el Gobierno) debe garantizar a partir de su presupuesto, los impuestos u otras vías de que disponga, que las instituciones de salud públicas de todo tipo, y todos los que en ella trabajan en cualquier profesión, trabajen como mínimo en igualdad de condiciones laborales y tecnológicas que los que lo hacen en la mejor institución privada de su tipo; que sus oportunidades de desarrollo personal y profesional no desmerezcan en absoluto de sus colegas privados; y por supuesto que sus salarios, prestaciones y demás elementos compensatorios, sean como mínimo equivalentes a los de aquellos.

Y que conste que estoy plenamente consciente que esto parece una novela de ciencia ficción, pero… ¿no debería aspirarse a ello y actuarse  en consecuencia?

Ahora bien, ¿cuáles son las determinantes requeridas para que dicho sistema de salud exista y funcione? A mi juicio, serían las siguientes:

 Convicción estatal, expresada en la Constitución y/o las leyes derivadas pertinentes, de que la salud humana es, junto a la vida, el bien más preciado de una sociedad sea cual sea su signo ideológico y sistema político, y que es responsabilidad por tanto del Estado y los gobiernos que lo representan periódica y temporalmente, asegurarla y garantizarla bajo condiciones de libre y universal accesibilidad, integrando en dicho ejercicio a todos los actores sociales implicados y/o interesados y creando las condiciones para que ello ocurra, al margen de toda consideración que tienda a segmentar o minimizar el pleno acceso a todo tipo de servicios de salud (tanto profilácticos como terapéuticos) de la mayor calidad, según los más altos estándares mundialmente existentes.

 Voluntad política y capacidad estratégica, táctica y operativa gubernamental, considerando al GOBIERNO como el representante temporal del ESTADO y por ende del PUEBLO, para la sistemática y/o eventual adopción de las decisiones y puesta en práctica de las acciones que permitan llevar a la práctica lo expresado en la Constitución y las leyes, que ya he mencionado.

 Sostenibilidad estratégica del sistema, con base en un proyecto institucional que defina con claridad entre otros elementos su misión y metas y las maneras que propone e instituye para lograrlas; una elevada y sistemáticamente creciente competencia institucional del sistema para cumplir su misión (obvio innecesarias aclaraciones), y por último una cada vez mayor credibilidad institucional ante la sociedad a la que sirve, la cual le generaría cada vez más apoyos y recursos. (Nota: Este enfoque de sostenibilidad responde a la concepción del Proyecto ISNAR Nuevo Paradigma, concebido para otro tipo de instituciones, pero que a mi juicio es plenamente aplicable al caso que nos ocupa). Y este punto incluye o abarca, a mi juicio, los dos siguientes:

• Capacidad técnica y tecnológica para la oferta de servicios de máxima calidad con libre y universal acceso de toda la población, al margen de su capacidad de pago.

• Capital humano óptimamente preparado, motivado y facultado, y además sano y seguro, para un ejercicio profesional de alta efectividad, en todas las áreas relacionadas con el aseguramiento estratégico y universal de la salud, no sólo en los servicios médicos y paramédicos. Insisto en algo clave: estas ideas no están necesariamente asociadas a ningún tipo de signo ideológico, sólo responden a lo que en mi humilde criterio debería ser el enfoque sociohumanista del ejercicio institucional y profesionalmente responsable de las funciones y actividades que deben asegurar la salud de todo pueblo en el siglo XXI.

Seguidamente, habría que tratar cómo se enfocaría sistémicamente el trabajo de las instituciones de salud en el ámbito estatal, público y privado, y sus respectivos roles. Pero por supuesto, no incursionaré en ello. No me corresponde, es tarea de especialistas y no es mi caso. Me limitaré a ofrecer algunas ideas generales como marco sistémico institucional, y lo haremos a partir del universalmente conocido y vigente enfoque de los sistemas sociotécnicos. Después, veremos cuáles serían los ámbitos de actuación de los diferentes subsistemas del sistema de salud, bajo dicho enfoque sociotécnico. Todo ello, en próximos trabajos.

La vida de las organizaciones es muy rica en situaciones tan disímiles como lo son las personas que en ellas participan; por tanto, el enfoque de dirección de las mismas debe tener una riqueza similar, o se corre el riesgo de repetirse la dirección y encasillarlas a ellas en tristes, desmotivantes y desagradables apelativos como “el personal”, la “fuerza de trabajo”, “la gente de la base”, “la gente de abajo” (asociado esto a los terribles organigramas donde la alta dirección siempre está arriba…), o peor aún, los famosos números de los controles administrativos relacionados con el tema… Las personas no son recursos, repito, y en todo caso son “humanos con recursos” y no “recursos humanos”.

La actuación sobre los recursos laborales de la alta dirección, la intermedia y los mandos de línea de las organizaciones, puede resumirse según mi experiencia a partir de los casos que he conocido y estudiado en mi práctica consultiva y académica, de la manera siguiente:

-         Alta Dirección: una parte significativa no ha interiorizado el papel que les corresponde en el trabajo con las personas de la entidad que dirigen, aunque esto varía desde el extremo negativo que he observado en algunas entidades agropecuarias, de construcción y otras de servicios gastronómicos, hasta el muy positivo pero todavía perfectible que he podido apreciar en organizaciones de alta tecnología, investigación y desarrollo y varias ramas de la industria, especialmente en la eléctrica, pasando por toda una gama de eslabones intermedios. En el primer caso se desentienden de la atención a los problemas de los empleados, se despreocupan de su superación y desarrollo, achacan la mayoría de sus deficiencias relacionadas con la atención a las personas a “falta de recursos” en lugar de manifestar creatividad e iniciativa, no toman decisiones que están en su esfera de responsabilidad, y que podrían contribuir a mejorar las condiciones de trabajo y el clima laboral, limitándose a esperar “orientaciones de arriba”; no implican a los empleados en las decisiones clave de la organización, siendo estos los principales garantes de que los resultados planificados se puedan alcanzar, no confían en el hombre y utilizan el control como medio represivo más que educativo, y no utilizan coninteligencia el potencial de compromiso y de trabajo directo con el hombre que debe conllevar su acción gerencial, entre otros problemas que a mi juicio definen una muy  mala actuación en esta esfera. En el segundo caso suele suceder todo lo contrario, aunque en mi opinión pueden ganar aún mucho más en la dirección participativa; en general defino su actuación como muy favorable y adecuadamente orientada, de acuerdo a las condiciones y ámbitos en que he observado los procesos.

-         Dirección Intermedia: por lo general he apreciado que son más respetados y seguidos por los empleados en la medida en que mantienen y defienden una relativa independencia decisoria y de actuación en general respecto a la alta  dirección, y no se convierten en meros transmisores de información de esta a los llamados “niveles inferiores”. Los buenos dirigentes intermedios que he visto, en cualquier sector, se sienten muy cerca de los mandos de línea y los  empleados a su cargo y los defienden de las malas decisiones de la dirección, tanto en lo que atañe directamente al trabajo como en otros aspectos; y ello no implica para ellos hacer concesiones, ser “blanditos”, “pasarle la mano a la gente” (de lo que suelen ser acusados por la dirección muchas veces injustamente) ni otras tendencias negativas; motivan más a sus subordinados y los comprometen mejor con las metas, pero también se preocupan y ocupan más de ellos que la alta dirección, obteniendo la recompensa de una mayor fidelidad y entrega. Sin embargo, he apreciado (especialmente en los casos en que no tienen mandos de línea subordinados, sino que “tiran directo” con los obreros) que en lo relativo a la superación profesional son menos dados a viabilizar la salida de su gente a actividades de este tipo, lo cual asocio a factores como: menor visión estratégica e integradora de este tema, falta de información de la dirección hacia ellos sobre planes de carrera de los implicados ó metas corporativas que requieren superación técnica o gerencial, menor nivel académico y más desarrollo personal práctico “en la concreta”, que los hace a veces minimizar la importancia de la capacitación, etc. Debo añadir, no obstante, que también he visto en acción (por suerte mucho menos) mandos intermedios “cuidapuestos”, que no asumen una postura vertical ante la dirección ni tampoco ante sus mandos de linea y empleados, y en general no gozan del respeto de nadie, y sólo representan el papel de “lleva y trae” del nivel superior, lo cual los deja en una posición muy incómoda y difícil para poder ejercer una verdadera dirección de las personas que están bajo su mando. La diversidad de esquemas estructurales y de prácticas gerenciales en este sentido hace que este eslabón de la cadena de mando sea en algunos lugares el inmediato a la base, y en otros representa realmente el nivel intermedio al que nos referimos, lo cual debe ser tenido en cuenta para valorar este tema.

-         Mandos de línea: casi siempre son los llamados ”obreros con cargo”, y en muchos casos hemos observado que ni siquiera devengan plus salarial por su importante tarea. Son los que más directamente interactúan con el personal de línea o de contacto, según proceda, y a ellos se debe en alto grado el éxito o el fracaso de una organización; autores cubanos los han denominado “sargentos de la producción” y calificado certeramente como “dirigentes olvidados”, lo cual a mi juicio es un fiel reflejo de cómo se ha trabajado con este eslabón clave de la todavía poderosa cadena de mando. Aunque, según mi modesta experiencia, se han dado pasos en este sentido en muchas organizaciones, en otras aún se está muy lejos de entender cuán importante es tener al lado de los empleados directamente vinculados a la producción o el servicio, a un verdadero directivo, motivado, preparado, dispuesto, facultado, y por supuesto respetado; de aquí que realmente se hace difícil para ellos ejercer una verdadera acción directiva sobre sus subordinados, pues no tienen poder para decidir casi nada, no cuentan  a veces ni con los  recursos mínimos, no saben nada de nada y por ende nada pueden informar, todo “viene de arriba”, etc., etc., etc…En otros casos, y respondiendo al pobre papel que se les permite jugar y a la casi nula atención que se les brinda, simplemente se dejan llevar por la corriente, y son aquellos que se comprometen con las cosas mal hechas, abogan por las peores causas, procuran “quedar bien con Dios y con el diablo”, y a fin de cuentas causan más daño que provecho en sus organizaciones, maleducando o deformando  a los  pequeños colectivos que deberían guiar hacia el logro de los objetivos comunes, y hasta “enseñándoles” que lo mejor es que cada quien “luche” lo suyo, porque “en un final, la empresa no es mía y a mí no me pagan por esto…”

En mi opinión, es la alta dirección de cada organización la que debe jugar el papel principal enla armonización de estos roles directivos en los distintos niveles jerárquicos, con el tratamiento que las personas que los desempeñan deben recibir en todos los sentidos; sólo teniendo en cada lugar y nivel, repetimos,  mandos motivados, preparados, dispuestos, facultados y respetados, o sea, aptos para ejercer el liderazgo de sus colectivos laborales, se podrá garantizar una acción directa y efectiva sobre cada uno de los empleados, y se podrán alcanzar las metas de interés mutuo, que por supuesto son de interés organizacional y social. El alcance de estas metas de interés mutuo, en mi experiencia personal con muchas de las mas de 100 organizaciones conque he trabajado, no ha sido alto, por dos razones fundamentales: una, que no han sido metas verdaderamente comunes en la mayoría de los casos, puesto que cada quien en su nivel ha luchado por las suyas sin que se haya logrado congruencia entre todas, y la otra, que también en la mayor parte de los casos que conozco las metas de mayor nivel, o sea, las sociales u organizacionales, no han sido de tal carácter que permita que los ejecutores se puedan realizar trabajando para cumplirlas, ni los directivos han hecho lo necesario para posibilitar en alguna medida esto, o sea, que los subordinados sientan que trabajando para cumplir las metas de la organización lo hacen también para sí mismos, y que luchando y consagrándose a lograr un mejor futuro para la organización, están garantizando su propio futuro.

Considero que el trabajo debería ser siempre un modo de realización, y los motivos que cada persona tiene para desempeñar determinada actividad laboral en un momento dado de su vida no deberían nunca prevalecer por encima de lo que esa persona disfrute trabajando. Es decir, se debería trabajar  primero porque se quiere y disfruta trabajar, y no porque se debe o se tiene que hacer. Lamentablemente no siempre es así, por supuesto; alguna gente trabaja porque no le queda más remedio, otras porque es su deber y es ético y honesto vivir del trabajo propio, otras por resolver un problema determinado, otras porque les conviene, otras porque lo disfrutan, en fin…; pero a mi modo de ver son las menos las que lo hacen por varias de estas razones a la vez, unidas de forma armoniosa y sistemica para obtener como resultado un trabajo útil en lo social, lo familiar y lo personal, y que al mismo tiempo sea agradable, placentero, sano y fuente de realización para quien lo hace. El trabajo en sí mismo debe tener los ingredientes necesarios para hacer feliz a su ejecutor, sea cual sea la actividad de que se trate; si no es así, entre la dirección y los empleados deben buscar y encontrar juntos el modo de lograrlo o al menos aproximarse a ello, y esto sería coherente con lo ya dicho acerca de la dirección de personasy el empleo adecuado, efectivo, útil y agradable, por parte de estas, de sus recursos humanos.

Cada persona debería ver en su trabajo una fuente de beneficio y de crecimiento personal; a ello debe contribuir la dirección mediante la creación de condiciones apropiadas para ello, dando oportunidades para que ocurra de la manera en que la persona lo necesita y desea, y no sólo como le interesa o conviene a la dirección que suceda; por supuesto, de una buena negociación de este aspecto debería salir un acuerdo de mutuo provecho, mediante el cual ambas partes decidan cómo lograrán el mejor ajuste posible (no el óptimo, que no es alcanzable porque por definición es absoluto) entre las necesidades de la organización y las de las personas, con enfoque de ganar-ganar. Ello, por supuesto, implica un costo para ambas partes, para poder obtener los beneficios esperados y requeridos: para las personas, el costo de aprender a hacer bien un trabajo, el costo de dedicar su tiempo y energías a trabajar,  el costo de no estar tanto tiempo como se quisiera con la familia, el costo de dejar de hacer otras cosas tal vez más agradables, el costo del desgaste físico y mental o ambos, el costo de la materialización de los posibles riesgos laborales, si se da el caso, entre otros, todo ello para lograr beneficios asociados a la retribución justa y necesaria para garantizar el nivel y condiciones de vida, la posibilidad de superación profesional, la posibilidad de realizarse en un trabajo motivador, estimulante y retador, la posibilidad de tener una seguridad de empleo duradero, la posibilidad de ascender hasta alcanzar niveles jerárquicos superiores, etc, etc … Para la organización, todos los costos implícitos en cada uno de los subsistemas del sistema de gestión del trabajo con las  personas, que por demás suelen ser cuantiosos, y sólo el considerarlos como inversiones en desarrollo humano, o sea, en crecimiento organizacional, es lo que los hace más asimilables; y todo ello a cambio de los beneficios asociados a rentabilidad, solvencia y liquidez, competitividad, posición dominante o al menos sostenible en el mercado durante largo tiempo, fidelidad de los clientes y demanda creciente de los productos o servicios propios  por parte de estos, imagen favorable y prestigio, entre otras metas deseables por toda organización y que no son alcanzables sin un compromiso de las personas que en ella trabajan para lograrlas.

Todo lo planteado hasta el momento tiene  diferentes formas de manifestarse en la práctica organizacional, y en especial en el área de la dirección de recursos humanos (todavía falta mucho para poder llamarla dirección de personas o gestión humana, y en muchos casos, todavía es administración y hasta control de personal). Dos de los principales problemas y que se manifiestan con más frecuencia, al menos según nuestra experiencia, son los siguientes:

1.-Falta de preparación de los directivos principales de las organizaciones, acerca de las tendencias y prácticas modernas en la dirección de las personas.

2.-Desmotivación de muchos directivos y especialistas del área de gestión humana.

En el primer caso pudiéramos sugerir una secuencia de acciones generales como las siguientes:

-Diagnóstico situacional, individual y colectivo, para determinar las necesidades de aprendizaje asociadas a la dirección de personas, que tienen los dirigentes a todos los niveles, así como los equipos de dirección (nunca olvidar la importancia del trabajo en equipos para  de las personas). El diagnóstico debe incluir las percepciones de los subordinados acerca de la forma en que son dirigidos, y el impacto que este aspecto tiene en la motivación y la productividad a cualquier nivel, y debe permitir una evaluación objetiva de la brecha existente entre el estado actual de preparación de los directivos, y el que deben poseer, de acuerdo con las proyecciones estratégicas de sus organizaciones.

-Definición del plan de preparación y superación necesario para salvar la brecha identificada. Considerar en esto la necesidad de acciones teóricas y prácticas, especialmente el entrenamiento, ya que se trata de actividades gerenciales en las cuales se requiere saber, pero sobre todo saber hacer y saber ser, además de querer hacer y poder hacer.

-Implementación y ejecución del plan.

-Control y seguimiento del plan, en actividades académicas y de asesoría y consultoría.

-Evaluación sistemática del impacto de la capacitación ofrecida, y retroalimentación del sistema con los resultados, a fin de garantizar su mejora continua.

En el segundo problema, nuestra propuesta de acciones generales sería esta:

-Definición de un estado deseado mínimo aceptable en cuanto al nivel de motivación por su trabajo de las personas que trabajan en las áreas de gestión humana en las organizaciones, y cómo se manifestaría y podría medirse y evaluarse en la práctica este nivel. En este caso, no debe descartarse en el trabajo la valoración del impacto que tiene en los clientes del área de gestión humana (o sea, en el resto de la organización) su actividad y resultados, porque ello está muy relacionado, al menos según mi experiencia, con los niveles de desmotivación existentes en las personas del área.

-Diagnóstico general del nivel motivacional ante la tarea de todos los implicados. Definición de acciones necesarias para salvar la brecha, y de ellas cuáles son posibles en la situación actual.

-Diagnóstico específico, como parte del anterior, de sus necesidades de preparación y superación profesional, por la gran importancia que tiene esta esfera. Definición de acciones precisas para salvar la brecha.

-Negociación con los superiores a todos los niveles, de las posibilidades reales de solución de los problemas existentes en todos los órdenes.

-Elaboración del plan correspondiente.

-Implementación, control y seguimiento  del plan.

-Retroalimentación constante  del sistema, y toma de las medidas necesarias para rectificar el rumbo cuando sea preciso.

Nada es suficiente cuando se trata de mejorar los procesos de gestión humana en las organizaciones. Si hay un capital del cual se requiere y debe esperar un máximo rendimiento, ese es el capital humano, del cual depende en altísimo grado la rentabilidad de todos los demás. Pero para lograrlo, la gerencia debe aprender a RENTABILIZAR EL CAPITAL HUMANO, o lo que es lo mismo, a lograr que LAS PERSONAS PONGAN PLENAMENTE A DISPOSICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN SUS RECURSOS HUMANOS.  Y para ello hay mucha tecnología de gestión pertinente al alcance de cada equipo gerencial. Continuaremos profundizando sobre esto en próximos trabajos.

Por tanto, las organizaciones tienen que adaptarse a vivir en este nuevo y ya irreversible modo existencial dentro del cambio y la globalización, y procurar ser efectivas en el mismo si aspiran a sobrevivir y crecer. El cambio es obligatorio, sólo el progreso es opcional… decía Urbansky, un teórico de estos temas, en los 90 del pasado siglo. Y el gran Peter Drucker, quien es a nuestro juicio el más grande pensador y creador en el ámbitogerencial de la historia humana, dejó para una posteridad que ya es actualidad, esta reflexión tan contundente y esencial: Desde mediados de los 70, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprendan las nuevas cosas que tienen que hacer.

Pero resulta imposible pretender lograr las transformacionesorganizacionales imprescindibles para cumplir estas exigencias asociadas al cambio y la globalización, sin promover profundos cambios en todos los procesos de trabajo con las personas que integran cada organización, ya que son ellas las que con su desempeño contribuyen a la satisfacción de los clientes con los bienes y servicios que la misma oferta al mercado, o en caso contrario provocan la insatisfacción que tanto nos afecta a todos, con los correspondientes efectos negativos sobre los flujos de caja (entre otros temas)… lo cual debería hacer reflexionar cada gerencia sobre esta sencilla interrogante: ¿Qué hacer para que todos los empleados sepan, quierany puedan hacer lo necesario en cada momento para cumplir las metasorganizacionales, en la mayor armonía posible con su propia realización individual como seres humanos? Las posibles respuestas a esta interrogante se hallan en el ámbito de la Gestión Humana. A ella se refieren las lineas que siguen.

Gestión Humana: conjunto de procesos administrativos que una organización practica para obtener, mantener, desarrollar y retener, a lo largo de su existencia y/o en el marco del horizonte temporal determinado por su visión y sus objetivos estratégicos,  a las personas que necesita para garantizar su materialización, así como para lograr su sostenibilidadestratégica en el mercado o sector en que actúa. Se considera al máximo directivo de la entidad como el principal responsable de la ejecución y resultados de tales procesos, que deben constituir un sistema y para cuyo desempeño exitoso el mismo cuenta generalmente, según el nivel en que dirige, con un aparato técnico-metodológico de apoyo que lo asesora, lo provee de información relevante, planifica y coordina las acciones, y ejecuta actividades asociadas al contenido práctico de algunos procesos, pero que nunca debe sustituirlo en la toma de las decisiones fundamentales. El objetivo estratégico central de la Gestión Humana (su Misión) puede definirse como lograr que todas las personas que integran la organización sepan, quieran y puedan hacer, en cada momento, todo lo necesario para el logro de las metas de la organización, en la mayor armonía posible con sus propias metas personales de desarrollo.

Veamos a continuación un grupo muy general de tendencias y situaciones negativas aún existentes en los procesos de Gestión Humana en múltiples organizaciones, tanto públicas como privadas:

Ø  Desconocimiento teórico generalizado en muchos gerentes sobre el tema de la Gestión  Humana en sus enfoques y tendencias actuales.

Ø  Mantenimiento en muchas entidades del ya generalmente  superado enfoque de Administración de Personal.

Ø  Subestimación en muchos casos de la importancia de la Gestión Humana y por extensión de los especialistas y técnicos que se dedican a ella; y esto incluye  en muchos casos, la autosubestimación en el sentido profesional por parte de los mismos.

Ø  Contadas excepciones son las organizaciones que aplican la Gestión Humana como un sistema coherente e integrado y con enfoque estratégico y de procesos.

Ø  Muchas de las personas que se dedican profesionalmente a la actividad de Gestión Humana carecen aún de la actualización teórica y tecnológica requerida en el  área.

Ø  Los problemas principales detectados en muchos de los diagnósticosorganizacionales efectuados, están vinculados con la motivación, capacitación y desarrollo, retribución y compensación, condiciones de trabajo, grandes brechas entre aspiraciones y realidad en el empleo, evaluación del desempeño, y otros que alargarían mucho la relación.

Recientes trabajos de diagnóstico de Gestión Humana desarrollados por el autor de estas líneas en diversas organizaciones,  han arrojado desfavorables resultados (muchos coincidentes con los de otros autores) que deben preocupar profundamente, como los siguientes:

Ø  Organizaciones centradas en los resultados y no en las personas que los producen, y respondiendo sobre todo a presiones externas más que a necesidades internas de cambio y mejora de procesos humanos y tecnológicos.

Ø  Procesos productivos y/o de servicio afectados por limitaciones logístico-financieras y/o incapacidades gerenciales para potenciar capacidades internas de solución, basadas en el equipo humano.

Ø  Las personas no ocupan el centro de la atención de la gerencia en ningún nivel dela organización. La atención al equipo humano esta limitada a aspectos puntuales en situaciones concretas, y nunca con enfoque integral.

Ø  La mayor parte de los directivos se mantienen en rol de jefe, y no sienten que la Gestión Humana (también conocida actualmente como dirección de personas, gestión del talento humano, etc., lo cual aunque simbólico es ya un buen indicio de cambios conceptuales) es su  principal trabajo y no otro (o sea, están fuera de foco).

Ø  Todo lo relativo a lo que tradicionalmente se conoce aún como recursos humanos (y además otras cosas) pasa sólo por las manos del equipo de esa área y no le interesa a nadie más, salvo en lo relativo a diferentes trámites y a un tratamiento muy erróneo del concepto de disciplina laboral (tema que por su capital importancia será objeto de próximos trabajos).

Ø  Muchos directivos abdican en la práctica de funciones propias y las ponen totalmente en manos del área de Gestión Humana (por ejemplo, procesos de gestión disciplinaria, evaluación del desempeño, selección e ingreso de empleados, entre otros).

Ø  Los directivos no disponen en muchos casos de la consultoría, asesoría y preparación sistemática que necesitan para una Gestión Humana efectiva.

Ø  Existen muchas áreas de Gestión Humana deficitarias en preparación, motivación, facultades, recursos y apoyo gerencial para hacer su  verdadero trabajo, el cual, además, no está totalmente claro para casi nadie en muchas organizaciones.

Ø  No se pone la ciencia y la tecnología en función de la calidad de la dirección de personas y ello atenta contra los resultados generales de las organizaciones.

Ø  En casi ningún órgano colectivo de dirección constituye un punto permanente la situación del Subsistema Humano de la organización. Donde se tratan estos temas, el tratamiento generalmente es muy puntual o eventual,asistémico y nunca priorizado.

Ø  La actividad de Gestión Humana no constituye (como debería ser) un servicio a las personas de la organización (que son o deberían ser sus clientes internos), más bien es vista por muchos como un mal necesario.

Ø  Hay una marcada distancia entre el discurso gerencial sobre la Gestión Humana y la práctica de la inmensa mayoría de los ejecutivos, que suelen declarar a las personas como lo más importante de la organización, mientras sus hechos demuestran todo lo contrario.

Sería muy interesante que cada gerente o equipo gerencial se autoanalizaseen función de estos y otros posibles aspectos asociados a la Gestión Humana (que por supuesto, no son un dogma ni una camisa de fuerza), y evaluase la efectividad que va logrando en función de los mismos o la distancia que aún lo separa de un desempeño más efectivo.. Y por supuesto, que buscase en las diversas universidades, compañías, casas consultoras y escuelas que atienden estos temas como parte de su Misión, la asesoría y acompañamiento requeridos… porque no se trata de hacerlo a ultranza ni por cumplir una meta más, sino de hacerlo bien. Y para ayudarlos en ello hay expertos en el mercado.

De los diversos aspectos mencionados, se hace evidente la necesidad de mejorar sustancialmente la Gestión Humana en las organizaciones, a fin de garantizar la más adecuada incorporación del equipo humano de cada una de ellas a la implementación de procesos de cambio estratégico, perfeccionamiento organizacional y mejora continua de los procesos y resultados que exige el nuevo contexto económico y social en que actúa cada entidad, contando con el insustituible soporte humano calificado, motivado, y comprometido, para enfrentar dicho procesos en la búsqueda de la efectividad, competitividad y sostenibilidad estratégica organizacional. Y un camino adecuado y efectivo para lograrlo es el diseño e implantación de un verdadero Sistema de Gestión Humana. Véase una definición a continuación.

Sistema de Gestión Humana: Proyección e integración sistémica de los diferentes procesos administrativos de trabajo con las personas en una organización, que permite lograr sinergias y obtener resultadoscualitativamente superiores a los que se obtendrían de cada proceso aislado. Esta definición básica y muy general puede ampliarse con las siguientes formulaciones:

Ø  Es el marco lógico de planeación, organización, dirección, control y evaluación del trabajo con las personas en las organizaciones.

Ø  Es la manera de agrupar sistémicamente las políticas, estrategias, métodos, estilos,  procedimientos y normas asociados al trabajo con las personas y su dirección en las organizaciones.

Ø  Es la manera sistémica de enfocar la acción gerencial en lo más importante: las personas, y en que estas logren las tres condiciones básicas para el éxitoorganizacional: saber, querer y poder hacer lo necesario en cada momento.

Ø  Es la mejor manera conocida hasta ahora de propiciar que cada persona exprese en su actuación profesional el máximo de su potencial, poniéndolo a disposición de la organización y sintiéndose realizada de esta forma.

Ø  Cuando se basa en el liderazgo, es la única manera conocida hasta ahora en el campo la gestión de organizaciones, de lograr (metafóricamente) que 2+2  sea igual a 5, o sea, que se pueda obtener un resultado superior al que se lograría trabajando con las personas sin este enfoque.

Ø  Es la manera más práctica de combinar estratégicamente en la dirección de personas (entre otras cosas): pasado, presente y futuro, necesidad con posibilidad, intereses individuales y colectivos, dirigentes con dirigidos, estabilidad con cambio, participación con centralización, lo que se quiere, se debe y se puede, normativas con creatividad, estimulación con sanción… ¡y gracias a ello triunfar!

Los posibles beneficios e impactos positivos a mediano y largo plazo para las organizaciones que implantan y aplican su propio Sistema de Gestión Humana pueden resumirse de la forma siguiente:

1.     Personas preparadas para el desempeño de sus funciones.

2.     Personas motivadas para el desempeño de sus funciones.

3.     Personas facultadas para el desempeño de sus funciones.

4.     Personas sanas y seguras para el desempeño de sus funciones.

5.     Disminución sustancial de la fluctuación laboral negativamente motivada.

6.     Mejora sustancial y medible de la satisfacción laboral de los empleados.

7.     Mejora sustancial y medible de la calidad de la vida organizacional.

8.     Mejora sustancial y medible de los resultados de la organización, sea cual sea el sector en que actúa.

9.     Mejora sustancial y medible de la imagen interna y externa de la organización.

En la República Dominicana,como probablemente en cada nación, existe un grupo de regulaciones jurídico-administrativas relacionadas con el ámbito de la Gestión Humana, que definen marcos de actuación gerencial en los diferentes niveles de gestión organizacional, con respecto a las relaciones laborales. Algunas de ellas precisan incluso los mecanismos de aplicación y son de obligatorio cumplimiento tal como están establecidas, mientras que otras sólo definen un marco general ajustable a las condiciones concretas de cada  organización. Además, puede haber áreas puntuales de gestión no totalmente reguladas, por lo que es posible generar dentro del marco legal vigente los instrumentos requeridos para el trabajo en ellas, de acuerdo a la situación específica de la entidad y sus demandas actuales y perspectivas de desarrollo. Por ende, el diseño e implantación de un Sistema de Gestión Humana no es sólo necesario, sino posible y viable. Una secuencia muy general para el diseño del mismo podría ser la siguiente:

1.      Definir una estructura sistémica que permita integrar en sus diferentes subsistemas todos los procedimientos de gestión humana con un enfoque de procesos, dentro del marco establecido por las regulaciones nacionales vigentes y de acuerdo a las funciones, características y particularidades de gestión de los procesos productivos y/o de servicios de cada sector u organización.

2.      Identificar y formular los procesos y procedimientos generalesque cruzan o abarcan a todos los subsistemas del Sistema de Gestión Humana y por tanto afectan su aplicación y funcionamiento general.

3.      Identificar los procedimientos que integran cada subsistema, y de ellos cuáles deben ser formulados por no estarlo en el marco regulatoriovigente.

4.      Recabar la información necesaria para la formulación de los procedimientos.

5.      Formular los procedimientos y evaluar su consistencia con el marco regulatorio vigente y con los demás procedimientos establecidos.

6.      Evaluar la consistencia de los diferentes subsistemas entre síy su integración bajo el enfoque de procesos.

Hasta aquí nuestra aproximación al tema. Estas sencillas reflexiones y conceptualizaciones no constituyen en modo alguno una norma para la acción gerencial, sólo pretenden ser un estímulo para activar el pensamiento analítico y creador de cada gerente, porque al final, el o ella es también es una persona, seguramente fue empleado o empleada… y como tal quiso una vez ser bien dirigido (a), y debería querer dirigir bien hoy a los suyos. Especialmente en esta nueva época,en la cual el éxitoorganizacional depende muchísimo de ello. Volveremos con nuevos elementos que refuerzan estas ideas.

Autor: Vladimir Deléyade Estrada Portales, MSc.

Profesor Universitario y Consultor Gerencial

Encargado de la División de Desarrollo Organizacional

Dirección de Planificación y Desarrollo

Lotería Nacional Dominicana

Desde mediados de los años 70, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve. En el futuro, los gerentes deberán ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápidamente como aprendan las cosas nuevas que tienen que hacer.

Peter Drucker

GENERALIDADES SOBRE LA GESTIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO

La gestión del cambio estratégico se ha vuelto una necesidad cada vez más ineludible en los tiempos actuales, por razones que ya se han convertido en lugares comunes en la literatura. La situación del mundo y de la humanidad que lo habita es única e inédita en términos de teoría y de historia, según diversos criterios, y ello hace aún más difícil dirigir implementar y dirigir procesos de cambio que, paradójicamente, son cada vez más necesarios, y sobre todo mucho más ahora que en las situaciones más estables, predecibles o estructuradas en términos estratégicos que existían hace sólo unos 30 años. En opinión del autor, no se trata sólo de gestionar el cambio estratégico, sino de aprender sobre la marcha a hacerlo e ir enseñando y entrenando simultáneamente a los que seguirán, porque la marcha no debe detenerse nunca y menos aún por no haber alguien listo para seguir conduciendo el proceso, que precisamente por ser objetivo es indetenible y al decir de Urbansky, …obligatorio… (…sólo el progreso es opcional. ).

En gran parte del siglo XX primó el criterio de que el éxito organizacional obedecía a factores tales como: el tamaño de las entidades, la definición clara de las funciones, la especialización y el control. Esta situación se ha transformado y lo que antes se definía como éxito organizacional (la estabilidad) hoy se ha convertido en una gran barrera y ha sacado del juego a innumerables organizaciones. Estas se administraban en función de su permanencia, ya que la estabilidad en la ocurrencia de los eventos era la regla y los cambios la excepción . Y esto ha cambiado de forma radical, en lo cual coinciden todos los autores, puesto que se han manifestado y actúan cada vez más un grupo de factores como los siguientes:

 Los amplios y profundos procesos de globalización económica, social y cultural.

 La irrupción en el mercado de muchos nuevos y diferentes actores económicos y sociales.

 La agudización absoluta de la competencia en términos de alcance, profundidad y amplitud.

 La concentración creciente del capital y por ende del poder económico.

 La emergencia de nuevos sectores tecnológicos y la velocidad vertiginosa de su desarrollo.

 Los cada vez mayores condicionamientos a la política por la economía.

 La transformación o supresión de múltiples conceptos de gestión y el surgimiento de otros novedosos y más afines con las nuevas prácticas, y…

 El impacto de todo ello sobre los miles de millones de clientes reales y potenciales de todas las organizaciones y sobre la manera de vivir en el nuevo entorno surgido.

Estos y otros elementos han convertido en un imposible pretender seguir asumiendo la estabilidad como norma conductual de las organizaciones, las que deben asumir el cambio posiblemente no como una variable más a gestionar, sino como su única verdadera constante, puesto que deben aprender a vivir dentro de él.

El cambio organizacional se ha convertido en uno de los conceptos más en boga de los últimos años, a partir de las condicionantes del entorno señaladas anteriormente. La comprensión gradual de la necesidad de adaptarse proactivamente a las circunstancias, de abandonar prácticas y modelos mentales pasados e incluso exitosos en su momento, pero no congruentes ya con la realidad, y de “desaprender lo aprendido”, han generado múltiples debates acerca del contenido y enfoques para el cambio organizacional. En esencia, el manejo del cambio es resultante de la conjugación de 5 elementos: la preparación de la organización como expresión de insatisfacción con lo actual y del grado de disposición al cambio, la formulación del estado deseado y compartido, una estrategia como proceso para salvar la brecha y guiar la puesta en práctica, el liderazgo orientado al cambio como arquitecto y coejecutor de obra y la implicación creciente de las personas en el proceso de cambio .

Partiendo de que toda organización es un sistema social, no puede faltar un proceso de retroalimentación constante, capaz de mantener al sistema bajo control y todo ello en estrecha vinculación evolutiva con su entorno, donde es fundamental la capacidad que se tenga para adaptarse a los cambios que este impone con velocidades cada vez mayores y de un modo tan incierto, pudiéndose catalogar de agresivo, cambiante y dinámico, dado por múltiples factores asociados a las dimensiones económico-competitiva, político-legal, social, cultural, demográfica, natural y tecnológica.

El cambio es un proceso permanente que se da de manera objetiva, es decir, independientemente de la conciencia y los deseos del hombre. Desde una perspectiva social, este ocurre en 4 niveles básicos que pueden clasificarse así: social-comunitario, organizacional, grupal e individual (Estrada, 2006). Por supuesto, es el individuo, la persona, el elemento principal que compone todos los demás niveles, y es de él, entonces, de donde parte todo esfuerzo por saltar desde el carácter espontáneo, natural y objetivo del cambio, hacia un proceso planeado, dirigido, intencional, orientado en la dirección necesaria para provocar movimientos situacionales hacia el estado deseado, siendo esto especialmente relevante en las organizaciones, al menos por las siguientes razones muy someramente expuestas, entre otras posibles:

1. Las organizaciones están formadas por personas. No existe ni puede existir una organización si no la crean seres humanos con determinados objetivos, para que en ella se agrupen y actúen, bajo diferentes fórmulas y modalidades, otros seres humanos, que generalmente trabajan en grupos.

2. Las organizaciones constituyen el núcleo central del desarrollo de las sociedades. Son ellas las que producen los bienes y prestan los servicios que el hombre necesita para vivir y desarrollarse en sociedad, las que ofrecen empleo en el cual la personas puedan aportar y ganarse así la vida, las que representan el espacio adecuado para el desarrollo y la realización individual y para la socialización entre las personas, entre otros beneficios.

Las organizaciones están en constante interacción recíproca con el entorno, son objetos y sujetos de los cambios que ocurren en éste, y de hecho los provocan voluntaria o involuntariamente con su acción y reciben en sí mismas los efectos de tales cambios. Por lo tanto, puede afirmarse que las organizaciones viven en cambio, y al que ellas desarrollan de forma consciente y dirigida al logro de determinados objetivos se le denomina generalmente cambio organizacional planeado o planificado. El cambio organizacional adquiere carácter estratégico cuando coinciden diversas circunstancias asociadas a su necesidad, alcance, impacto, tiempo de ejecución y duración de los efectos, movilización de recursos y toma de decisiones, entre otros temas, todos los cuales adquieren dimensión relevante.

Por ejemplo, puede considerarse estratégico un cambio en una organización cuando coinciden varios o todos los siguientes hechos:

 es muy necesario y/o urgente para la supervivencia organizacional;

 alcanza a toda la entidad o a una o varias áreas clave de esta;

 se prevé y proyecta un alto impacto del cambio sobre los procesos y resultados organizacionales;

 los efectos se prevén a corto, mediano y sobre todo largo plazo;

 moviliza ahora y/o en el futuro gran cantidad de recursos, energía y talento de la organización para conseguir sus fines; y

 las decisiones acerca del proceso de cambio se toman generalmente al más alto nivel gerencial de la organización.

El esquema de la página siguiente (elaboración del autor) ilustra de forma general el proceso de formulación de la estrategia para la puesta en práctica del proceso de cambio. Se aprecia el énfasis en el diagnóstico y la gestión del equipo humano, a partir de considerar que es este el factor clave para un cambio exitoso. Son las personas las que toman las decisiones y ejecutan las acciones; son ellas las que interactúan con el entorno, identifican sus actuales y nuevas demandas, se preparan para adquirir las nuevas competencias que requiere la satisfacción de tales demandas, asumen los valores que la organización promueve y defiende, y deciden con sus conductas la efectividad del proceso. 

 A juicio del autor del presente trabajo, resulta importante, a la luz de todo lo ya planteado, que la gerencia de cada organización logre ver y aprovechar las oportunidades que pueden aportar los cambios externos, no sólo adaptándose a ellos, sino también (y sobre todo) generándolos y promoviéndolos, mediante el trazado de estrategias internas que asuman el necesario tratamiento sistémico de los problemas asociados a la trasformación inminente. No es posible gestionar con efectividad un proceso de cambio estratégico que no integre, desde la perspectiva de su tratamiento administrativo, los cambios del subsistema técnico, el humano y el gerencial de la entidad; unos afectarán necesariamente a los otros independientemente de los deseos o acciones administrativas, y la mejor alternativa es prever cuáles podrán ser tales impactos, cuál será su profundidad y alcance, y cómo pueden modularse y aprovecharse los mismos en función de la calidad integral del proceso en marcha y del logro de sus macrometas estratégicas. Incluso, considerando la necesidad de promover estratégicamente cambios internos que modifiquen a favor de la organización la situación del entorno (por ejemplo, en busca de una situación de liderazgo en el mercado, de transformar en profundidad la imagen externa de la entidad o generar nuevas y radicalmente diferentes necesidades en un grupo de clientes o públicos actuales o potenciales), la gerencia deberá ser capaz de identificar con antelación cuáles serán los cambios clave en cada uno de los subsistemas organizacionales de acuerdo a los objetivos que estratégicamente se persiguen, y evaluar las diversas alternativas de gestión derivadas de los múltiples impactos que seguramente se producirán.

En resumen: se trata de manifestar proactividad en todos los sentidos, o lo que es lo mismo, un enfoque ajedrecístico del tema (muchas variantes posibles con muchas jugadas del contrario y respuestas propias calculadas con antelación en cada una) tanto hacia el exterior como en el ámbito interno de la organización.

En un enfoque reactivo, que es el tradicional y más utilizado en las organizaciones, la gestión del cambio estratégico organizacional comienza, en el mejor de los casos, desde que se empiezan a notar por parte de la gerencia los primeros síntomas de la situación insatisfactoria, o las primeras manifestaciones de diferencia entre objetivos planteados y resultados alcanzados a corto, mediano o largo plazo. Inmediatamente y casi de forma automática, se comienza a “tirar” lo que está sucediendo contra lo que se siente debería suceder, es decir, se compara el estado actual con el deseado. Y ya desde ese momento, se inicia la construcción mental de un estado deseado ideal, hacia cuya consecución deberán después orientarse todos los esfuerzos organizacionales, especialmente los esfuerzos de planeación del proceso de cambio estratégico.

Bajo un enfoque proactivo, más adecuado para un entorno tan frecuente y profundamente cambiante como el actual, la gerencia de la organización debería orientarla y orientarse hacia un modo de existir en el cambio (y no con el cambio), que suponga entre otros tratamientos, los siguientes:

 Asumir a todos los niveles el cambio como el estado natural e irreversible de existencia de la organización y de su entorno.

 Monitorear constantemente el entorno para evaluar sus tendencias actuales y previsibles, y proyectar los cursos de acción pertinentes.

 Incorporar prácticas de cambio a la cultura organizacional y consolidar con una gestión consecuente los valores organizacionales asociados al cambio, especialmente los que promueven el aprendizaje permanente, el trabajo en equipo, la innovación, la disciplina conciente, la creatividad, la tolerancia al fracaso, la evaluación del desempeño por resultados, el premio a las conductas promotoras del cambio planeado, la comunicación multidireccional, la autodirección y el liderazgo transformacional, resonante, vinculador y ubicuo.

 No esperar a ver “síntomas” para tratar la “enfermedad”, sino prevenir la aparición de los mismos mediante la promoción de una cultura de calidad que alcance a toda la organización.

Por todo ello se debería, en opinión del autor del presente trabajo, antes de hablar y preparar personas acerca de la planeación y dirección estratégica, dirección por objetivos, gestión de valores y otros términos y conceptos al uso desde hace años en las organizaciones, trabajar la temática del cambio estratégico organizacional y su gestión. Todos estos métodos y técnicas de dirección existen y se aplican precisamente para lograr que las organizaciones materialicen determinado estado deseado, o sea, que desarrollen a diversos niveles y en un determinado horizonte de tiempo, procesos de cambio organizacional que les permitan elevar de manera sistemática su efectividad, competitividad y sostenibilidad estratégica, y no de manera reactiva sino preferentemente proactiva. Y en el plano conceptual debe enfatizarse en que no se trata de sustituir un método o técnica de dirección por otro, pues no son alternativos, sino en lograr una integración entre:

 Los objetivos como metas organizacionales, grupales e individuales y como bases para evaluar el desempeño individual, grupal y organizacional.

 Las estrategias como caminos por los cuales avanzar hacia la consecución de los objetivos.

 Los valores compartidos, como cauce organizacional y social para la implementación de las estrategias, y como base para la formulación y compromiso colectivo con el sistema de objetivos, y

 El papel clave de los dirigentes a todos los niveles en lograr un liderazgo aglutinador y movilizador de los esfuerzos para alcanzarlos.

LOS OBJETIVOS: SU ESENCIA Y ROL EN EL PROCESO DE CAMBIO

Los objetivos son las metas o guías de actuación para alcanzar el futuro deseado, los resultados que se desea lograr, lo que permite focalizar la dirección hacia dónde enfocar los esfuerzos, lo que nos proponemos alcanzar. La formulación de objetivos no es tarea fácil, por lo que deben tenerse en cuenta entre otras, las siguientes características: que sean medibles, redactados en lenguaje claro y sencillo, flexibles, aceptables, motivadores, comprometedores, factibles, retadores, en número manejable y por tanto, dirigidos a los aspectos medulares (focos vitales) en aras de lograr una clara definición de qué queremos alcanzar y de esta manera hacer posible la medición del desempeño organizacional e individual.

Es necesario definirlos inicialmente a nivel estratégico, del cual se derivan los tácticos y los operativos; su formulación es resultado del análisis de la organización y su entorno, y lo más importante para considerarlos estratégicos es que su materialización tenga alto impacto sobre la organización, genere grandes cambios en ella y exija gran movilización de recursos tangibles y/o intangibles, las decisiones principales para su cumplimiento se tomen al más alto nivel, los costos de los errores asociados a su formulación o consecución puedan ser elevados, y el alcance temporal y espacial de los resultados sea hacia el largo plazo y afecte a toda la organización.

Debe analizarse además, sobre los objetivos, su consistencia sistémica, para evaluar en qué grado unos objetivos refuerzan u obstaculizan la posibilidad de alcanzar los demás; ello responde a la necesidad de trabajar con enfoque sistémico en función de las metas estratégicas, para lo cual se emplea una matriz en la que, mediante impactos cruzados, se analiza la relación de cada uno de los objetivos con el resto. Ello permite hablar de un sistema de objetivos, con base en la coherencia y el mutuo reforzamiento entre las metas y la necesaria sinergia entre los esfuerzos que requiere su consecución.

LAS ESTRATEGIAS: CÓMO TRANSITAR HACIA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS

Una vez trazados los objetivos, es preciso pensar en la forma de lograrlos; en este sentido se debe hablar de las Estrategias. Estas definen el cómo alcanzar los objetivos, lo cual en la práctica no ocurre única y necesariamente de manera secuencial, o sea, formulación de objetivos-estrategias, sino que puede verse en forma de proceso iterativo, de manera que guardan una relación en doble dirección y por tanto su perfeccionamiento es continuo hasta lograr, entre otros elementos, que las estrategias respondan al alcance de los objetivos trazados y a la coherencia con el análisis resultante del diagnóstico estratégico, y por tanto al aporte de ventajas competitivas para el logro del estado deseado. No se puede perder de vista la pertinencia que debe existir entre recursos, objetivos y estrategias.

En función de la gestión del cambio estratégico, considera el autor del presente texto que debería siempre efectuarse primero la pregunta acerca de cómo quisiéramos estar y después cómo estamos, para a partir de ella descubrir qué cambiar y después planear cómo cambiar. En trabajos anteriores, el mismo (Estrada: 2004, 2006-2) propone una secuencia de 5 preguntas para la proyección de todo proceso de cambio estratégico organizacional, cuya lógica es la siguiente:

1. ¿Para qué existimos? La respuesta a esta pregunta es básicamente la Misión de la organización, junto con las direcciones estratégicas que debe abordar en su gestión para cumplirla y los factores críticos de éxito que debe identificar y potenciar para ser exitosa en su sector de actividad.

2. ¿Qué queremos, debemos, podemos y ser? Esto se responde con la Visión o estado deseado futuro de la organización, pero construida de forma que integre los deseos, sueños y aspiraciones de esta con sus funciones, deberes y obligaciones, y al mismo tiempo tenga en cuenta las posibilidades reales, recursos, capacidades y facultades con que la misma cuenta para trabajar. Además, se incluyen en esta respuesta los Valores Deseados, o sea, aquellos que la organización entiende que deben regir el comportamiento de sus miembros para dar cuerpo y vida a su Misión y su Visión. Por último, como la organización sólo puede existir en estrecha interacción con su entorno, se incorpora a este momento proyectivo el análisis de sus escenarios futuros y se identifica el más probable, así como los retos que impone cada uno de ellos a la entidad en su horizonte estratégico.

3. ¿Qué somos hoy? Se resume en un profundo y abarcador diagnóstico de la situación actual de la organización. El mismo debe abarcar la identificación de debilidades y fortalezas (análisis interno) y de amenazas y oportunidades (análisis externo), así como el análisis y priorización de sus fortalezas y oportunidades y de cómo aprovecharlas para minimizar debilidades y defenderse de amenazas; también un análisis comparado de la situación y el impacto de los factores críticos de éxito, para definir prioridades de acción gerencial en este importante aspecto; una valoración de la cartera de implicados e interesados internos y externos en el proyecto y de cuál es su disposición actual y previsible hacia el mismo, y por último un diagnóstico situacional de los valores de nuestro equipo humano, que indique a qué distancia estamos de los deseados, lo cual también permitirá priorizar acciones de gestión sobre ese decisivo subsistema organizacional.

4. ¿Cuál es la brecha entre lo que somos y los que debemos, podemos y queremos ser? Integrando los resultados de los cuatro momentos del diagnóstico, se define cuál es y en qué áreas de gestión se concentra la brecha que separa a la organización de su estado deseado, y analizándola se identifican las Áreas de Resultados Clave para el periodo estratégico, o sea, aquellos temas en los cuales habrá que dar el golpe principal para materializar el proyecto de cambio estratégico.

5. ¿Cómo salvamos la brecha? En cada Área de Resultados Clave se identifican los Objetivos Estratégicos o metas temáticas principales de la organización para el horizonte, así como las estrategias maestras y las políticas de gestión para alcanzarlos. Pero todo ello no servirá de nada si no se concreta en un preciso y detallado Plan de Acción, que es el verdadero instrumento para la gestión del cambio porque en él se “aterriza” la estrategia en acciones y se define todo lo que hay que hacer para ejecutarla. Por su importancia práctica, se dedican a continuación unos párrafos aparte al Plan de Acción.

PLAN DE ACCIÓN.

Este es el elemento que resume todo lo que estratégica, táctica y operativamente debe hacer la organización para poder implantar su proyecto de cambio estratégico, de manera que articule la misión, objetivos, políticas y estrategias para cumplirla y materializar la visión, a partir de los resultados del diagnóstico, teniendo en cuenta los valores deseados y el papel de los implicados, así como los factores críticos de éxito en el sector de actividad, su situación en la organización y el impacto actual de ellos sobre los diferentes segmentos del mercado. La asignación de recursos necesarios, las responsabilidades, los plazos de cumplimiento, los participantes y acciones concretas, entre otros elementos, se orientan a cumplir con los propósitos trazados; además, los planes deben ser flexibles y por ende adaptables a las contingencias, de manera que el hombre sea quien lleve al plan y no a la inversa.

Un plan (Estrada, 2006-2) es una decisión o conjunto de decisiones que atañen al futuro de una persona o sistema, con un determinado impacto proyectado sobre su desempeño y resultados, y que se debe formular bajo las premisas mínimas siguientes:

 Orientado a provocar cambios en la situación actual, sea cual sea.

 Formulado por aquellos que tienen poder para lograr su cumplimiento.

 Definido bajo la posibilidad de que su cumplimiento sea controlado y evaluado.

 Orientado a contenido (qué lograr) y proceso (cómo lograrlo).

 Formalizado en un documento u otra modalidad que permita el acceso y manejo del mismo por todos los interesados.

No deben faltar en su definición las 10 dimensiones clave que debería abarcar o incluir todo verdadero plan, a saber:

• Acción (qué se hará).
• Finalidad (para qué se hará).
• Personal (quién lo hará).
• Temporal (cuándo se hará y para cuándo se prevén los efectos).
• Espacial (dónde se hará y surtirá efecto).
• Relacional (con y/o contra quiénes se hará: implicados, interesados, aliados, etc.).
• Metodológica (cómo se hará, al menos de forma preliminar: posibles procesos, sistemas, estructura…).
• Logística (con qué se hará: recursos).
• Alternativa (otras opciones o posibilidades y su viabilidad estimada).
• Seguimiento (control, evaluación, correcciones, etc.).

Por último, se debe precisar que estas dimensiones pueden estar presentes de forma explícita o implícita, pero nunca ausentes en el proceso de formulación del plan (Estrada, 2006-2); el propio autor fundamenta, incluso, la posibilidad de que algunas de ellas formen parte de otras funciones administrativas diferentes a la planeación (por ejemplo, la dimensión metodológica en la función de organización) a partir de la integración sistémica y el carácter de proceso que deben caracterizar a la administración.

Una estrategia efectiva se compone de decisiones y acciones; de nada sirve entonces un excelente plan (estratégico, táctico u operativo) que no se lleve a la práctica mediante las acciones que conviertan las decisiones en realidad (Estrada, 2006).

Algunas premisas básicas de planeación.

No debe acometerse la tarea de planear a nivel operativo sin considerar los siguientes elementos clave en el proceso:

1. Información suficiente. Cuando no se tiene toda la información relevante relativa al proceso que se planificará, se corren diversos peligros; entre los mayores está la pérdida de tiempo (que es irrecuperable), la pérdida de recursos materiales y financieros valiosos y escasos, la desmotivación de los involucrados en la tarea de planear y en la puesta en práctica del plan, y sobre todo la pérdida de fe y confianza en la planeación como herramienta de gestión. Es vital, por tanto, proveer a todos los implicados toda la información que requieran para planificar sus acciones, tanto al inicio del proceso como a lo largo del camino, puesto que si las circunstancias cambian, las acciones y/o sus mecanismos de implementación casi seguramente deberán cambiar.

 2. Definición de prioridades de la organización. Para poder planificar, es vital conocer qué es lo urgente (lo que hay que hacer de inmediato) y qué es lo importante (lo que decide el logro de los objetivos). Las prioridades de la organización siempre deberán estar en función del logro de los objetivos estratégicos, o sea, en lo importante, pero excepcionalmente pueden darse situaciones en las cuales la urgencia deba primar; en tales casos, lo urgente se convierte en importante. Pero esta no es la norma, y esto sucede muchas veces, porque se ha dado largas a un asunto que parecía trivial, pero ya en vísperas de su fecha de entrega o cumplimiento, adquiere un peso tan grande que nos saca de lo que habíamos considerado importante desde el inicio (y realmente lo era), y nos obliga a enfocarnos en esa urgencia retrasada. En general, la planeación de las tareas, asignación de tiempo y recursos, y la ejecución de lo planeado, deberá hacerse siempre que sea posible, más o menos en el siguiente orden:

i. Tareas importantes y urgentes.

ii. Tareas importantes y no urgentes (aunque el tiempo no presione, es vital iniciar temprano para hacerlas bien y asegurar su aporte al logro de los objetivos, porque si se dejan parea el final, la urgencia no prevista impactará negativamente sobre la calidad de los resultados).

iii. Tareas no importantes y urgentes (entre estas y las anteriores -ii- a veces hay que decidir por lo urgente en función de presiones externas u otros factores).

iv. Tareas ni importantes ni urgentes (si es que se decide planificarlas, pues muchas veces obedecen más al gusto personal que a verdaderas necesidades de la organización).

3. Posibilidad de acceso a los recursos que requieren las tareas a ejecutar.

4. Preparación individual y colectiva con que se cuenta para acometer las tareas que se van a planear.

En la página siguiente se propone un modelo gráfico que puede servir de pauta para el diseño de los planes de acción en la práctica y su gestión efectiva.

Objetivos Matrices de este Plan:

1. Lograr …

2. Alcanzar…

3. ¿?

Tarea No. Contenido Participantes Responsable Fecha de inicio Fecha de conclusión o entrega Recursos Básicos Requeridos y su Proveedor Modo y fecha de controles parciales Modo y fecha de control final Modo y fecha de evaluación de resultados.

IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL.

Realizada la formulación del diseño estratégico, con la participación de la alta dirección de la organización en principio, y la implicación de los trabajadores, convencidos de que responde a lo que se quiere lograr en la organización y a las capacidades con que se cuenta, cabe pasar a las fases que se han denominado Implementación (o Puesta en Práctica, dado que este término no existe aún oficialmente en idioma español, a pesar de su amplia difusión y empleo) y Control, ambas indisolublemente unidas.

Una planeación estratégica, táctica u operativa, que no contemple la forma en que el plan se pondrá en práctica y será seguido, controlado y evaluado por la alta dirección y las direcciones intermedias y de base, no pasará de ser un ejercicio estéril.

Si se trata el control en el contexto de la dirección estratégica, cabe hablar de un control estratégico, influenciado por estos requerimientos, centrado tanto en un control a priori (consistente en realizar un seguimiento iterativo de la formulación estratégica verificando su validez y la posibilidad de efectuar cambios en ella, que en caso necesario lleven a su reformulación, anticipándose a las desviaciones y propiciando acciones de carácter preventivo), como en un control a posteriori, más relacionado con la implementación, que permite verificar si la puesta en práctica de la estrategia a través de los planes de acción, está acorde con el estado deseado planificado, y en función de la brecha resultante, analizar las posibles acciones correctoras. Esto de manera cíclica, en forma de proceso, lleva a una situación de retroalimentación constante.

Por tanto el control estratégico actúa como guía de las decisiones a tomar para llevar a cabo dichas acciones correctoras. Debe asumir además la función de guía de los comportamientos de las personas dentro de la organización.

En el siguiente esquema, se aprecia la secuencia general de la gerencia del cambio estratégico, según el modelo propuesto por el profesor Alexis Codina Jiménez, de la Universidad de La Habana, que a juicio del autor de estas líneas es aplicable a todo tipo de organización.

En el mismo se puede apreciar, entre otros elementos, lo siguiente:

 La derivación de lo operativo a partir de lo estratégico.

 El lugar clave de la planeación y de la asignación de roles que definen responsabilidades en el plan.

 La importancia vital de la comunicación para la gestión.

 Lo importante que es el control, expresado aquí en el monitoreo de la marcha de las tareas planeadas que se están ejecutando.

 El papel de la retroalimentación y de la evaluación del desempeño en los resultados.

 El impacto del reconocimiento a los buenos resultados y de la celebración de los éxitos logrados, para seguir adelante en el proceso.

EVALUANDO EL DESEMPEÑO PARA MATERIALIZAR EL PROCESO DE CAMBIO.

 Un proceso a través del cual pueden los directivos dar seguimiento esmerado, guiar y apoyar el desarrollo de sus empleados, y al mismo tiempo y como parte de ello, asegurar el logro de los objetivos del proceso de cambio estratégico organizacional, es la Evaluación del Desempeño. A continuación se plantea un grupo de elementos propuestos por el autor para el análisis de su relación directa con el cambio estratégico organizacional, y se propone un modelo para efectuarla de manera que la misma se convierta en una efectiva herramienta para la gerencia del propio proceso de cambio.

El autor considera al desempeño laboral como todo aquello asociado a su trabajo que el hombre hace en su puesto de labor y fuera de él, y que de una u otra forma incide sobre sus resultados y sobre los del grupo laboral y la organización a la que pertenece (Estrada, 2006). Bajo este amplio prisma, son parte del desempeño, principalmente:

 Las actividades propiamente incluidas en el “contenido de trabajo”.

 Las actividades que contribuyen a una ejecución superior del “contenido de trabajo”, a través de la elevación del nivel de preparación del ejecutor (formación, entrenamiento, superación, etc.)

 Las actividades de la esfera relacional y/o de interacción humana que se desarrollan en el trabajo (comunicación, gestión de conflictos, celebraciones, etc.)

 Las actividades desarrolladas en el ámbito de organizaciones sindicales y profesionales.

 La aplicación de variables de comportamiento (saber, saber hacer, saber ser, querer hacer, poder hacer) a los procesos asociados al contenido de trabajo y la obtención de resultados.

Por tanto, el desempeño abarca un amplio diapasón de actitudes, comportamientos, posibilidades, etc., tanto asociados al empleado como a la organización, fundamentalmente en dos dimensiones básicas:

- Resultados (cumplimiento de objetivos para el periodo dado).

- Procesos (aplicación de conocimientos, habilidades, actitudes, motivación, facultades otorgadas, aptitudes, capacidades como la de comunicación, recursos humanos como la creatividad, recursos materiales, recursos financieros, información, etc., al logro de los objetivos).

A partir de esto, cabe analizar el desempeño de un trabajador como su contribución individual a los resultados organizacionales, o sea, es la principal vía para producir cambios de diferente orden, desde lo operativo y puntual hasta lo estratégico, en la organización. Se trata, entonces, por ejemplo, de que a través del desempeño “día a día” se asegure el logro de los resultados de cada mes, y con el “mes a mes” se garanticen los del año, y así sucesivamente hasta la materialización de todos los cambios previstos en el horizonte estratégico, o sea, la Visión organizacional.

Hay cambio favorable cuando el desempeño de todas las personas que integran la organización, permite salvar la brecha entre el estado actual y el estado deseado-proyectado. No pueden entonces lograrse los cambios que se desean y proyectan sin mejorar el desempeño de las personas: ellas son las que con su actuación exitosa hacen el cambio favorable que queremos, o en caso contrario, provocan los retrocesos que no queremos.

Si cambiar es pasar de un estado actual a uno diferente, cambiar estratégicamente es avanzar desde una situación insatisfactoria a una satisfactoria en el mediano-largo plazo, a través de transformaciones profundas y de alto impacto en todas las esferas y estratos de la organización, concebidas y ejecutadas en, mediante y desde una estrategia coherente y sostenible. Un desempeño desfavorable sostenido en el tiempo provoca retroceso o al menos estancamiento, mientras uno favorable sostenido en el tiempo permite avanzar en la dirección deseada, es decir, promueve, desencadena y mantiene los cambios estratégicos deseados y proyectados por la organización.

Si el desempeño es entonces, como parece claro, la base del cambio, gestionar adecuadamente el desempeño no es más que asegurar los procesos de cambio estratégico deseados en la organización. Siendo así, la evaluación sistemática del desempeño, orientada hacia su mejora continua, es una herramienta clave para la gestión efectiva del cambio estratégico organizacional.

Evaluar el desempeño es comparar lo logrado con lo deseado, previsto o planeado, es decir, básicamente identificar una brecha de desempeño o definir que esta no existe. Supone además, si se trata de cambiar, el análisis y valoración de las causas y efectos de la situación detectada en dicho proceso comparativo, y también la proyección de las formas en que la brecha identificada puede ser superada. De ahí que las funciones básicas de la evaluación del desempeño sean: diagnóstica, valorativa y desarrolladora, y las tres tienen un impacto directo sobre la actuación individual, y sobre los cambios organizacionales que ella provoca. A continuación se explican:

- Función Diagnóstica: se orienta básicamente a identificar qué ocurre con el desempeño laboral, es decir, cuáles son los problemas y/o logros que se manifiestan.

- Función Valorativa: se orienta al análisis de por qué ocurre lo anterior y qué efectos tiene o podría tener, es decir, hacia las causas, características y posible impacto de las situaciones asociadas al desempeño detectadas.

- Función Desarrolladora: Dirigida a buscar y propiciar la aplicación de las vías de solución a los problemas de desempeño identificados y a la potenciación y crecimiento de los logros alcanzados.

A partir de esto, la secuencia lógica del proceso de evaluación del desempeño podría ser la que se propone a continuación.

Premisas:

 Definición previa y conocimiento general de los Objetivos Estratégicos de la Organización para un periodo X (generalmente de tres a cinco años, aunque puede ser menor o mayor, dependiendo de la situación específica de la organización, su proyección y el contexto en que trabaja).

 Negociación y definición previas de los objetivos de cada área o grupo de trabajo que contribuirán al logro de los objetivos de la organización, formulándolos en un Proyecto de Desempeño Colectivo para un periodo X (generalmente anual).

 Negociación y definición previas de los objetivos de cada empleado, que contribuirán al logro de los objetivos del grupo o área de trabajo, formulándolos en un Proyecto de Desempeño Individual para un periodo X (generalmente anual).

Pasos:

Si se han cumplido las tres premisas anteriores, la lógica es la siguiente:

1. Diagnosticar periódicamente la situación del desempeño individual, comparando los resultados que se van logrando con los objetivos que estaba previsto alcanzar e identificando las desviaciones existentes.

2. Analizar de manera sistemática las desviaciones en sentido desfavorable del desempeño real respecto al planeado, o sea, las brechas negativas de desempeño que se producen, valorando sus causas, su impacto sobre los resultados grupales y organizacionales, y las condiciones que podrían propiciar su solución. Analizar también las desviaciones favorables o brechas positivas, valorando si se deben a un desempeño excepcionalmente positivo, a una planeación del desempeño demasiado conservadora, facilista y poco exigente, o a un cambio en las circunstancias que ha podido ser bien aprovechado para un incremento en el desempeño esperado, entre otras posibles causas.

3. Proyectar de manera negociada entre el evaluador (debe ser siempre el directivo al cual reporta el empleado evaluado, a cualquier nivel) y el evaluado, las acciones correctoras que sean necesarias pertinentes, su plazo y mecanismos de ejecución, seguimiento, evaluación y aplicación a la mejora del desempeño, y las formas en que ello incidirá en valoraciones posteriores y en el sistema de recompensas que la organización aplica a los empleados. De igual modo y entre los mismos actores, deberán definirse las formas de estimulación a utilizar, en caso de desempeños positivos, las responsabilidades asociadas, y los modos y plazos en que ello ocurrirá.

4. Dar cada vez que corresponda y en la manera que se establezca para ello, el tratamiento y curso oficial, de forma documental, a los resultados de los procesos evaluativos, y darles además el seguimiento correspondiente para asegurar cuando corresponda que los mismos se reflejen en el status laboral y salarial y en el avance de la carrera profesional del empleado evaluado.

5. Asegurar de manera sistemática el flujo de la comunicación institucional, en el sentido de estimular públicamente los mejores resultados obtenidos por los empleados en sus evaluaciones del desempeño, y darle a ello un carácter educativo y ejemplarizante para el resto del colectivo de trabajadores.

Comparación plan-real, análisis y valoración de los resultados.

Véase un ejemplo gráfico: ENUNCIAR EL PERIODO, PROYECTO O ACTIVIDAD X. OBJETIVOS CUMPLIDOS Y SU VALORACIÓN (marcar con X y explicar brevemente) OBJETIVOS PARCIALMENTE CUMPLIDOS Y SU VALORACIÓN (marcar con X y explicar brevemente) OBJETIVOS INCUMPLIDOS Y SU VALORACIÓN (marcar con X y explicar brevemente) OBJETIVO 1: ENUNCIAR OBJETIVO 2: ENUNCIAR OBJETIVO 3: ENUNCIAR

A MODO DE CONCLUSIÓN:

Planificar, y sobre todo controlar evaluar la marcha y el cumplimiento de lo planeado, no pueden ser procesos espontáneos ni anárquicos, ni puede dejarse al libre albedrío de un directivo la posibilidad de hacerlo o no. Dirigir es, básicamente, trabajar desde una posición jerárquicamente superior a la de otros colaboradores para lograr que estos sepan, quieran y puedan hacer en cada momento lo que sea preciso para cumplir los objetivos de la organización, en la mayor armonía posible con sus propios objetivos personales de desarrollo. Y por tanto, es muy difícil, si no imposible, dirigir con efectividad y lograr buenos resultados sin objetivos, sin planes que proyecten las acciones para cumplirlos, sin acciones de control y seguimiento a dichas acciones, y sin sistemáticas evaluaciones del desempeño individual y grupal, que se orienten a la mejora continua de los procesos y propicien la obtención de cada vez mejores resultados. Definir objetivos, planificar acciones para alcanzarlos, controlar lo planeado y evaluar el desempeño en el cumplimiento de los planes, son acciones que forman parte esencial del trabajo directivo, y quien no las efectúe con la sistematicidad, oportunidad y profundidad requeridas, no está haciendo bien su trabajo directivo.

BIBLIOGRAFÍA:

1. Blanco Rosales, H. Tesis en Opción al Grado Científico de Doctor en Ciencias Económicas. Universidad de La Habana, 2003.

2. Cloke, K. y Joan Goldsmith. Manual para el Cambio Organizacional. Ediciones del MES. La Habana. 1998.

3. Codina Jiménez, A. Gestión del Cambio. Material bibliográfico de apoyo al Diplomado de Postgrado en Perfeccionamiento Empresarial. La Habana, 2001.

4. Estrada Portales, V. Consultoría para el cambio estratégico organizacional: el caso del Centro de Estudios de Radio y Televisión de Cuba. Tesis en Opción al Título Académico de Master en Ciencias, mención Consultoría Gerencial. Universidad de La Habana. Diciembre de 2006.

5. Estrada Portales, V. Gerencia, tecnología y valores: un enfoque diferente para la gestión del cambio estratégico organizacional. Libro inédito en proceso de edición. Santo Domingo, 2008.

6. Estrada Portales, V. Nuevos conceptos, tendencias y enfoques en la gestión humana: aportes desde la consultoría de procesos. Libro inédito en proceso de edición. Santo Domingo, 2008.

7. Pérez Cruz, María del C. Tesis en Opción al Título Académico de Master en Ciencias, mención Dirección. Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría. La Habana, 2003. F

Ficha Curricular del Autor:

Profesor y Consultor Vladimir Deléyade Estrada Portales, MSc.

• Licenciado en Educación.
• Master en Consultoría Gerencial.
• Diploma Europeo en Administración y Dirección de Empresas.
• Postgrado en Capacitación Gerencial.
• Postgrado en Gestión de Recursos Humanos.
• 25 años de experiencia docente, de ellos 15 en la Educación Superior de Postgrado.
• 15 años de experiencia como Consultor Gerencial.
• 12 años de experiencia como Gerente en instituciones educativas cubanas.

Blog: http://vladycuba.wordpress.com

Donde nace el amor, mi pueblo nace

en un abril de sonrisas insurrectas;

y anticipa el sangriento desenlace

de las tantas pasiones imperfectas.

Donde crece el amor, mi pueblo crece

soñando maravillas aún prohibidas;

y en el viento de abril sus sueños mece

volando hacia quimeras preteridas.

Donde brilla el amor, mi pueblo brilla

entre ríos y montañas insurgentes;

y desde abril va sembrando su semilla

con la fuerza de pueblo combatiente.

Donde lucha el amor, mi pueblo lucha

todo furia en abril, enamorado…

y a través de la tierra el mundo escucha

su mensaje guerrero rescatado.

Donde pare el amor, mi pueblo pare

la magia de su sueño libertario;

y corona a sus héroes populares

en este abril humilde y revolucionario.

Donde muere el amor, Dios se pregunta

si la muerte de un pueblo es su calvario;

porque abril es la suerte que nos junta

hacia lo eterno de su calendario…

Donde muere el amor,

donde muere el amor;

donde muere el amor… en este abril,

¡el amor no muere!

Hay dos líneas muy claras en ello: la familia de la cual uno proviene, y aquella que uno mismo crea… pero para mí, en ambas se cumple lo dicho, porque debemos trasmitir a nuestros hijos aquello lindo y bueno que nos legan nuestros padres… Me ha sucedido con frecuencia ver excelentes personas que forman una mala familia… y de hecho lo he sufrido a nivel personal. No basta ser buena gente, hay que trabajar mucho en equipo, hay que cultivar la tolerancia, hay que regar cariño por todos los rincones de un hogar, hay que tener en cuenta todas las opiniones… y sobre todo, hay que respetar al otro, ya sea que tiene 6 años o 60… porque lo merece, y porque es la manera de lograr también su respeto !!!

No es posible valorar demasiado lo que vale una buena familia; siempre se quedarí­a algo por decir… Y hablo de buena en el sentido de los valores, del amor, de la fidelidad, de los ritos, de los apoyos, de la preocupación y ocupación, de la decencia, del cultivo de la verdad, de las fuerzas morales, y de la lucha por un mundo mejor… Una buena familia es un gran tesoro que debemos cuidar, y cuando no lo tenemos, pues hay que tratar de construirla día a día, sin escatimar esfuerzos, porque vale muchí­simo la pena… y eso lo saben muy bien quienes la desean y no tienen la dicha de vivir en ella…

La familia es el mejor espacio para desarrollar en la dirección del progreso y del amor las sociedades en que vivimos !!!

Y tú, mi querida amiga o amigo… ¿Qué piensas de ello? ¿Coincides conmigo? ¿Qué puedes añadir o discrepar al respecto? ¿Qué piensas de la familia? Con mucho cariño, y deseándote una semana muy feliz…

Vladimir

El secreto para lograr mayores éxitos está en la capacidad de los cuadros para abarcar de conjunto la complejidad de la situación, establecer las prioridades, organizar el trabajo, cohesionar las fuerzas, exigir disciplina, educar con el ejemplo, explicar la necesidad de cada tarea, convencer, entusiasmar, levantar el espíritu, y movilizar la voluntad de la gente.

Raúl Castro Ruz.

Una introducción imprescindible al tema.

La disciplina, es juicio del autor de este trabajo, el ajuste conductual de una persona a las normas de comportamiento establecidas en un contexto dado (grupal, organizacional, social, familiar, etc.) y puede ser entendida, asimilada y acatada de tantas formas como personas piensan sobre el tema y actúan en consecuencia. No obstante, y sin pretender teorizar más allá de lo elemental, es necesario plantear que como componente del comportamiento de los individuos en un contexto organizacional, tiene un alto impacto sobre los resultados que se obtienen: impacto positivo y reforzador de valores compartidos, cuando las conductas se ajustan a ellos; impacto negativo y debilitador, cuando no se ajustan.

La principal función de un directivo, para la cual se le nombra y por la cual se le paga, es lograr que todas las personas que integran una organización sepan, quieran y puedan hacer todo lo necesario en cada momento para contribuir al logro de los objetivos organizacionales, en la mayor armonía posible con sus propios objetivos personales de desarrollo. Ese es el trabajo de un directivo, tenga el nombre y el rango que tenga, ya sea llamado gerente, administrador, encargado o director. Y es imposible que pueda cumplir esa función si no garantiza la disciplina de todos y cada uno de sus subordinados, en consonancia con los valores compartidos que sustentan el proyecto organizacional.

A partir de esto, puede afirmarse que el rol principal en el cumplimiento de los estándares disciplinarios en una organización, le corresponde a la gerencia en cada nivel de la misma. Primero, porque los establece, o al menos los debe establecer. Segundo, porque los debe hacer cumplir mediante los mecanismos que sean necesarios. Tercero, porque debe educar al colectivo laboral a través de su diario ejercicio gerencial y de su ejemplo personal, en el respeto, cumplimiento y asunción conciente de los mismos.

Pero lamentablemente, muchos gerentes a diversos niveles no tienen clara esa función vital, que es inherente al desempeño de un cargo de ese tipo. Así, suelen descuidar uno, dos o los tres aspectos mencionados que definen esa función de gestión disciplinaria (establecer los estándares, hacerlos cumplir y educar en su cumplimiento), y en otros casos suelen abdicar de hecho de ella al delegarla (incorrectamente, tanto por el hecho en sí como por la forma en que lo hacen) en las áreas de Recursos Humanos de la organización. En realidad no la delegan, porque la delegación es un proceso administrativo que tiene sus exigencias, requisitos y tecnología, y en este caso no se cumple casi nunca. Para decirlo en el lenguaje popular cubano, la sueltan como papa caliente, lo cual es un síntoma claro y preciso de una gerencia débil e incompetente, que si no se ataca a tiempo conduce a toda la organización directamente al fracaso. Es bien sabido que gestionar adecuadamente la disciplina de los subordinados suele acarrear problemas de carácter interpersonal, que a muchos directivos no les agrada asumir ni enfrentar. Pero si es así, ¿para qué son directivos? ¿Sólo para cobrar los altos salarios y ejercer el poder y las prerrogativas inherentes al cargo?

Cabe aquí al respecto una cita de un ilustre ciudadano del mundo: Deberes y derechos han de ir juntos. Si como directivos tenemos el derecho a ciertas prerrogativas, a un mayor salario, a mejores condiciones, oficina propia, vehículo asignado, ciertos gastos cubiertos por la organización, etc., etc., ¿no habrá en el otro extremo deberes que cumplir, como por ejemplo garantizar el cumplimiento de ciertos estándares de disciplina organizacional por parte de los subordinados?

El actual Presidente de Cuba, Raúl Castro Ruz, planteó hace algunos años, en una memorable alocución, un concepto relacionado con el éxito de las organizaciones, cuya aplicación práctica por él y un gran número de sus subordinados es, a juicio del autor, la clave de los buenos resultados que la organización que Raúl dirigía (las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Cuba, y en especial el fuerte sistema empresarial que le está subordinado), ha mantenido durante casi 50 años de duro y sostenido bregar contra la agresividad del imperio norteamericano, convirtiéndolo en uno de los soportes clave de la supervivencia de todo un pueblo, a pesar del bloqueo imperialista y otras muchas y diversas causas, que no son objeto de análisis en este material. Pero este concepto, con el cual se introduce el presente trabajo, es también aplicable a cualquier tipo de organización, a cualquier sistema social, a países desarrollados y subdesarrollados, europeos y americanos, ricos y pobres, negros y blancos… en fin, a todos los contextos y actividades en los que trabajen personas bajo la dirección de otras personas y pretendan obtener buenos resultados. De ahí su grandeza y universalidad, y de ahí también que recomendemos a cada directivo un autoanálisis a partir del mismo.

Las páginas siguientes proponen un grupo de ideas, conceptos y mecanismos que pueden ser de utilidad en el diseño de un modelo propio de gestión disciplinaria para una organización. Los mismos se han derivado de múltiples estudios, observaciones e intercambios efectuados por el autor, de las experiencias y errores propios y de múltiples colegas en el ejercicio gerencial, y de diversos procesos de diagnóstico y asesoría desarrollados por el mismo en su práctica consultiva de 15 años y académica de más de 25.

El autor se hace plenamente responsable de todo lo aquí expuesto, y espera que estas ideas promuevan, al menos, el análisis individual de cada directivo acerca de su propia praxis administrativa. Seguramente, de ese análisis saldrán las ideas realmente aplicables y las mejores maneras de hacer, para que la disciplina se convierta en un valor compartido en cada organización.

Algunos conceptos básicos:

Disciplina Laboral: cumplimiento  individual, conciente y sistemático de todas las regulaciones de cualquier nivel vigentes en todos los campos y materias aplicables a la actividad de una organización, por parte de quienes en ella trabajan. Se propone la denominación de Gestión Disciplinaria para el conjunto de procesos administrativos relacionados con el aseguramiento, el control, la evaluación y el tratamiento situacional de la disciplina laboral, y los mismos constituyen en cada área y nivel de la organización una responsabilidad indelegable de la línea ejecutiva.

La disciplina laboral abarca el cumplimiento de un grupo de rutinas organizativas y de los llamados deberes y obligaciones generales que se definen para toda la organización (por ejemplo, la asistencia y la puntualidad, el cumplimiento de los horarios, el cuidado de los bienes de la entidad, etc.) y de los deberes funcionales establecidos para cada cargo (los cuales se contemplan en el correspondiente Manual de Funciones). También abarca cumplir las tareas y actividades contempladas en los planes de trabajo diario, semanal, mensual, trimestral, etc., de cada empleado; el cumplimiento de las diversas normas y procedimientos establecidos para el desempeño específico dentro de cada proceso de la organización y que aseguran sus estándares de calidad (disciplina tecnológica), lo cual puede denominarse la componente profesional de la disciplina, ya que incluye aquellos aspectos relacionados con las buenas prácticas de cada una de las profesiones que se desempeñan en una organización, Por último, pero nunca menos importante, se contempla la componente ético-moral, o sea, el cumplimiento de los principios  y normas socialmente aceptados como válidos por la sociedad.

Veamos un ejemplo. Una secretaria ejecutiva es una profesional de la actividad de secretariado, aunque no haya ido a la Universidad, y debe llegar temprano a su puesto de trabajo y nunca retirarse del mismo sin la autorización de su superior inmediato. Pero también debe cumplir un grupo de preceptos y principios morales relacionados con su imagen como persona que vive en sociedad, como el buen vestir y la elegancia (que no dependen del uso de prendas nuevas o de marca, sino de saber llevar lo adecuado en cada ocasión y que le queden bien), el saludo diario y educado, el buen hablar, el buen comer, las buenas maneras, el evitar la fuma en el lugar de trabajo, entre otros. Y debe también asumir un grupo de buenas prácticas asociadas directamente a su profesión, como la discreción que la convierte en confiable, la operatividad y organización que la hacen efectiva, el respeto y las excelentes relaciones humanas que le abren todas las puertas, la puntualidad en la entrega de información y el rigor técnico en cada una de las facetas de su actividad, que la profesionalizan. Todo ello la convierten en un auxiliar imprescindible del directivo con el cual trabaja, pero también la convierten en una empleada altamente disciplinada y un ejemplo para los demás.

Y como en este ejemplo, hay elementos equivalentes que cumplir en cada tipo de trabajo, que nos hacen efectivos, bien vistos, profesionales, y gracias a los cuales se nos considera también empleados disciplinados. Y es responsabilidad del directivo en cada área de la organización, asegurar que sus subordinados constituyan un colectivo de trabajadores disciplinados.

Un directivo es, esencialmente, un educador del colectivo que dirige en los valores que sustentan la estrategia de la organización. Y la disciplina es un valor esencial para que la organización sea exitosa, por tanto le toca al directivo garantizar que ella constituya, como valor compartido y como práctica conciente, una constante entre sus empleados.

Tipos de gestión disciplinaria y caracterización de cada uno.

1.    Gestión disciplinaria ejecutiva o de línea.

Niveles y responsabilidades en la gestión disciplinaria ejecutiva o de línea.

Niveles: individual, grupal y organizacional.

Responsabilidades en el nivel individual: cada trabajador (autodisciplina o disciplina conciente).

Responsabilidades en el nivel grupal: cada trabajador miembro del grupo laboral, y el máximo responsable es el directivo del grupo.

Responsabilidades en el nivel organizacional: cada trabajador, cada encargado de grupo laboral, cada responsable de área ejecutiva o funcional, y el directivo de toda la organización como máximo responsable.

Contenido de la gestión disciplinaria ejecutiva:

1. Asistencia y puntualidad al trabajo.
2. Cumplimiento y aprovechamiento de la jornada laboral.
3. Cumplimiento de los planes de trabajo.
4. Calidad del trabajo realizado.
5. Cumplimiento de las normas técnicas y tecnológicas establecidas.
6. Cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo.
7. Cumplimiento y aprovechamiento de las actividades de capacitación y desarrollo indicadas.
8. Cumplimiento de las orientaciones recibidas desde el nivel superior.
9. Porte y aspecto personal.
10. Educación formal.
11. Respeto y tratamiento adecuado entre compañeros.
12. Respeto y tratamiento adecuado a terceros.
13. Cumplimiento de las regulaciones sobre protección física, de los medios de trabajo y de la información.
14. Cumplimiento de las regulaciones sobre ahorro de recursos.
15. Información veraz, completa y oportuna sobre cualquier tema cuando se requiera.
16. Otros elementos que por las características de la organización o de su actividad deban incluirse.

 2. Gestión disciplinaria metodológica, asesora o de staff.

Niveles y responsabilidades en la gestión disciplinaria de staff:

Como órgano asesor principal en el nivel organizacional, el área de recursos humanos, sea cual sea su rango (Dirección, Departamento, etc.) y su denominación (Recursos Humanos, Gestión Humana, Talento Humano, etc.), con el Director de Recursos Humanos como máximo responsable.

A escala individual, grupal y/o de área ejecutiva o funcional, el responsable de Recursos Humanos del área, si existen subdivisiones; si no, se centraliza la función asesora y metodológica para todos los niveles y áreas de la organización, en el área de Recursos Humanos.

Contenido de la gestión disciplinaria de staff:

1.       Preparación sistemática de la línea ejecutiva para el desempeño de su gestión disciplinaria.

2.      Preparación del colectivo laboral en el tema de la disciplina laboral.

3.      Asesoría a la línea ejecutiva en la preparación de procesos disciplinarios en casos concretos.

4.      Divulgación sistemática y/o casuística de información pertinente sobre disciplina laboral.

5.      Gestión documental general relacionada con el tema cuando se requiera (resoluciones de niveles superiores, inclusiones de nuevos elementos sobre disciplina en el Convenio Colectivo de Trabajo, etc.).

6.      Tramitación documental relacionada con procesos disciplinarios, entre otros aspectos.

La gestión disciplinaria de staff nunca sustituye a la gestión disciplinaria ejecutiva, cuyos actos no son delegables.

Mecanismos de aseguramiento de la disciplina laboral (responsabilidad ejecutiva):

1. Comunicación constante y multidireccional para la educación sistemática del colectivo de trabajadores.
2. Definiciones que se establezcan en el Convenio Colectivo de Trabajo u otro instrumento análogo o equivalente que se concierte entre la administración y los empleados.
3. Reglamentos disciplinarios y otras regulaciones.
4. Procesos de planeación estratégica, anual y operativa, y de negociación de objetivos de trabajo individuales y colectivos, tanto de alcance  estratégico como anual, en todos los cuales se definan metas relacionadas con la disciplina o que requieran de su cumplimiento.
5. Integridad, integralidad y ejemplo personal del directivo del área o de la organización.
6. Evaluación sistemática del desempeño laboral con un enfoque integral, donde juegue un rol determinante el equipo de trabajo al que pertenece el trabajador, y que cumpla funciones diagnóstica, valorativa y desarrolladora.
7. Papel educativo, de contrapartida y de control de las organizaciones políticas, de masas y/o gremiales a las cuales pertenezca cada trabajador.
8. Adecuada política de estimulación y sanción y su implementación efectiva.
9. Papel educativo del equipo de trabajo al que pertenece cada trabajador.
10. Otros posibles en función de la situación específica de cada organización.

 Mecanismos de control de la disciplina laboral (responsabilidad ejecutiva y de staff como apoyo a los procesos):

1. Registros de entrada y salida del trabajo.
2. Observación directa de la actividad laboral y del cumplimiento de normas y requisitos.
3. Observación directa de la asistencia y puntualidad a diferentes actividades y del comportamiento y aprovechamiento de las mismas.
4. Procedimientos de control de calidad.
5. Revisión y control de documentos de diversa índole.
6. Procedimientos de control de cumplimiento de objetivos y planes.
7. Incidencia directa del equipo al que pertenece el trabajador sobre la actividad de este.
8. Otros posibles según la situación específica de la organización.

Mecanismos de evaluación de la disciplina laboral (responsabilidad ejecutiva y de staff como apoyo a los procesos):

1. Procesos sistemáticos de evaluación del desempeño.
2. Reuniones y asambleas de diversa índole a todos los niveles.
3. Análisis periódicos del cumplimiento del Convenio Colectivo de Trabajo y de los reglamentos disciplinarios y de otra índole.
4. Despachos individuales relacionados con el rendimiento laboral.
5. Procesos disciplinarios específicos.
6. Reuniones periódicas de las organizaciones políticas, gremiales y de masas y/o de sus direcciones; rendiciones de cuenta de directivos ante el Consejo de Dirección, el colectivo laboral y/o ante las organizaciones.
7. Otros posibles según la situación específica de la organización.

Debe quedar clara la distinción entre asegurar, controlar y evaluar la disciplina laboral.

Asegurar: crear las condiciones de información y comunicación, educación, calidad de dirección y ambiente laboral que garanticen un desempeño acorde a los estándares y normas disciplinarios establecidos.

Controlar: muestrear y comparar sistemáticamente el comportamiento real de los empleados con los estándares y normas disciplinarias establecidos, aplicando las medidas correspondientes en uno u otro sentido, casuísticamente o de manera general, según se requiera.

Evaluar: analizar y categorizar los resultados obtenidos en los controles sistemáticos efectuados al comportamiento de cada empleado, y a partir de las tendencias observadas plantear cursos de acción correctiva para la mejora continua o de estimulación para premiar las conductas acordes a las pautas disciplinarias p,anteadas.

De estas tres funciones ejecutivas, la prioridad debe tenerla siempre la primera, o sea, el aseguramiento; lo cual no niega la importancia del control, y sobre todo, de la evaluación. Pero con un buen aseguramiento, se requerirá seguramente menos control y la evaluación será cada vez más estimulante.

Debe precisarse, una vez más, que este tema es un componente esencial de la gestión humana en cualquier organización, y que como tal es una responsabilidad completa de la máxima dirección de la misma, y muy especialmente del directivo superior de cada área. El aseguramiento, control y evaluación de la disciplina laboral es, esencialmente, una responsabilidad ejecutiva, y el directivo que no la cumple no está haciendo bien su trabajo directivo.

El Autor:

Profesor y Consultor Vladimir Deléyade Estrada Portales, MSc.

Encargado de la División de Desarrollo Organizacional de la Lotería Nacional Dominicana.

Ø      Licenciado en Educación.

Ø      Master en Consultoría Gerencial.

Ø      Diploma Europeo en Administración  y Dirección de Empresas.

Ø      Postgrado en Capacitación Gerencial.

Ø      Postgrado en Gestión de Recursos Humanos.

Ø      25 años de experiencia docente, de ellos 15 en la Educación Superior de Postgrado.

Ø      15 años de experiencia como Consultor Gerencial.

Ø      12 años de experiencia como Gerente en instituciones educativas.

Blog: http://vladycuba.wordpress.com

E Mail: vladyest@yahoo.com   vladyest@gmail.com  vladyest@hotmail.com

 El secreto para lograr mayores éxitos está en la capacidad de los cuadros para abarcar de conjunto la complejidad de la situación, establecer las prioridades, organizar el trabajo, cohesionar las fuerzas, exigir disciplina, educar con el ejemplo, explicar la necesidad de cada tarea, convencer, entusiasmar, levantar el espíritu, y movilizar la voluntad de la gente”. (Raúl Castro Ruz).

“Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho”.

(Antoine de Saint- Exupery.)

La estrategia es el arte de dar vida a los valores.

Los valores (Shimon-Dolan, 1996)) son básicamente aprendizajes estratégicos que desarrollan las personas acerca de que un modo de acción o finalidad existencial es superior a su opuesto; así, por ejemplo, calidad es mejor que chapucería, sinceridad que falsía, respeto que irrespeto, puntualidad que impuntualidad, responsabilidad que irresponsabilidad, trabajo en equipo que individualismo en el trabajo, etc. Según esto, ellos deben ser la base principal de la actuación de las personas ante una situación de cambio estratégico, como se propone y argumenta más adelante.

Según la teoría existente al respecto con la cual coincide el autor, los valores sirven para atribuir sentido a la acción y representan el cauce estratégico sobre el cual transitará el sistema hacia el futuro que proyecte. Además, puede plantearse que ellos constituyen la base de las actitudes (nuestras proyecciones personales ante la vida y sus diferentes situaciones) y de los comportamientos (la manera real en que actuamos ante cada situación). Por tanto, en opinión del autor, también tienen que estar presentes en muchos diferentes momentos del proceso de gestión del cambio estratégico, entre ellos:

1.  La identificación de una situación insatisfactoria (ésta lo es, entre otras cosas, porque choca contra lo que debería ser o existir, o sea, contra nuestros valores).

2.  El reconocimiento de la necesidad del cambio (necesitamos algo que sea más congruente con nosotros mismos y con nuestras aspiraciones).

3.  La concepción y construcción ideal de un estado deseado (esto es lo que queremos, debemos y podemos ser en el futuro, de acuerdo con nuestros valores).

4.  Presidiendo el proceso de planeación del camino hacia el estado deseado (una estrategia de cambio se construye esencialmente sobre la base de valores, los de los directivos que la proponen y promueven, y aquellos que habrán de ejecutar las acciones necesarias para su puesta en práctica).

5.  Presidiendo el proceso de ejecución de la estrategia de cambio (la gente actúa tal como es, o sea, de acuerdo con sus valores). Si se logró implicar a todos en el diseño del cambio estratégico desde la perspectiva de unos valores supuestamente compartidos, y después la implementación no es coherente con este, la brecha de coherencia será reconocida e interpretada, y en consecuencia tratada por todos los involucrados (especialmente los afectados) como una cuestión de valores, y a partir de aquí las actitudes y las conductas tenderán a cambiar de manera sustancial en un sentido opuesto, o al menos no coincidente, con el originalmente proyectado.

Debe quedar claro que ninguna estrategia de cambio tendrá éxito si su sentido contradice los valores de aquellos que deberán llevarla a cabo. Toda estrategia se compone de decisiones y acciones, como se ha planteado antes; y ambas son tomadas y ejecutadas por personas, que no suelen ser por naturaleza proclives a decidir o hacer bien cosas de las que no están convencidas o cuya esencia, objetivos y contenidos no comparten. Ello implica, pues, que si no hay plena coherencia entre estrategia y valores, o deberá cambiar la estrategia o deberán cambiar los valores; y entre estos dos elementos, es mucho más sencillo, rápido y barato cambiar la estrategia para hacerla coherente con los valores, pero en muchos casos es más deseable desarrollar acciones de gestión educativa para provocar un cambio profundo en los valores organizacionales,  para que los nuevos que se introduzcan sirvan de cauce y apoyo a la estrategia, aunque esta demore de esta forma mucho más en fructificar. Si ello se logra, la nueva estrategia será invencible, porque estará fundada y soportada en las más íntimas convicciones de todos los que la ejecutarán y defenderán.

Una dimensión clave en la gestión de valores, es, por tanto, la dimensión educativa. El directivo es, esencialmente, un educador del colectivo que dirige en los valores que soportan la estrategia de la organización.                          

Resumiendo,  puede  plantearse que para planear el cambio estratégico resulta imprescindible conocer con suficiente antelación, precisión y profundidad cuáles son los valores que actualmente comparte el equipo humano de la organización (valores actuales), y sobre todo cuáles serían los que debería compartir (valores deseados) en función de las metas del cambio estratégico que se proyecta. A partir de aquí, será posible desarrollar una estrategia de valores orientada al tránsito desde los valores actuales hacia los deseados, basada esencialmente en la educación del equipo humano, e irla ejecutando como parte del propio proceso de cambio en una especie de formación-acción (aprender cómo debemos ser y actuar en lo adelante, mediante la práctica del ser y actuar así, y evaluar en tiempo y espacio reales los beneficios sociales, organizacionales, grupales e individuales de la asunción de los nuevos valores y la práctica de las nuevas actitudes y conductas, lo cual reforzará paulatinamente los mismos y los irá convirtiendo en la manera natural de ser y actuar en la organización).

A continuación, se propone una metodología para el diseño y ejecución de la estrategia de valores, lo suficientemente general y flexible para poder ser aplicada en cualquier tipo de organización, de manera tal que cada una la adecue y utilice de acuerdo a su situación particular. Cada uno de los pasos propuestos requiere el empleo de una determinada tecnología, por tanto, se sugieren entre paréntesis algunos de los tipos de técnicas que es posible usar; no obstante, el autor sugiere a los directivos que vayan a implicarse en una tarea de esta complejidad y envergadura para mejorar su gestión y resultados estratégicos, la contratación de consultores especializados, lo cual puede hacerse en los Departamentos de Dirección de las Universidades (cuyos nombres pueden variar, pero no sus misiones y contenidos funcionales), o en Casas Consultoras que atienden las necesidades de las organizaciones en el área de la gestión. Saber que existe una técnica, o incluso saber usarla, no pone a nadie per se en condiciones de interpretar sus resultados en una variedad de áreas donde se aplique, ni de hacer las comparaciones correspondientes entre ellos, ni tampoco de arribar a conclusiones y proponer o facilitar la asunción de los cursos de acción pertinentes, y acompañar de forma consecuente el proceso de implementación de las decisiones que se adopten; y por otra parte, es importante una mirada externa e imparcial a estos procesos, particularmente en temas como la gestión del capital humano y en especial de los valores, que tantas implicaciones personales puede tener, y no se debe correr el riesgo de fungir como juez y parte o de llevarse por impresiones personales, sino por hechos objetivos y resultados fiables de intervenciones especializadas. La consultoría gerencial es una excelente herramienta al alcance de los directivos que quieren triunfar en el nuevo contexto nacional e internacional y para ello deben asumir la inevitable gestión del cambio estratégico: los consultores están ahí, a su disposición, y existen y trabajan para facilitar su éxito.

Veamos la tecnología para la gestión estratégica de los valores organizacionales: 

1.  Identificar valores deseados (mediante técnicas de intervención individual y técnicas de generación de ideas en grupos, cruzando la información obtenida en ambos niveles y aplicando posteriormente técnicas para alcanzar consenso y técnicas de validación interna y externa).

2.  Identificar mediante un amplio consenso cuáles son las actitudes consistentes con los valores deseados (aquí y ahora, y en el futuro proyectado). Definir cuáles de estas actitudes se asocian o constituyen competencias críticas para la gestión del cambio estratégico (mediante entrevistas a líderes de opinión, técnicas de generación de ideas en grupos y técnicas para alcanzar consenso).

3.  Diagnosticar cuáles son los valores actuales de la organización, y la situación actual con respecto a los valores deseados (utilizando entrevistas, dinámicas grupales, observación de procesos y actividades para apreciar comportamientos, sesiones de análisis con el equipo de dirección, análisis de documentos, entre otras).

4.  Identificar a partir de la situación actual, las prioridades de acción gerencial sobre los valores actuales para el tránsito hacia los deseados, con énfasis en aquellos asociados a las competencias críticas para la gestión del cambio estratégico (a través de entrevistas a líderes de opinión y expertos, técnicas de generación de ideas, técnicas de identificación, técnicas de priorización).

5.  Proyectar, ejecutar y monitorear (mediante técnicas de planeación, dirección y control) el tránsito desde los valores actuales hacia los deseados, en función de las prioridades de acción identificadas, con acciones como las que se proponen a continuación:

Ø     Planear y ejecutar sistemas de acciones que requieran la práctica sistemática individual y colectiva de las actitudes y conductas que definen cada valor deseado.

Ø     Planear y ejecutar sistemas de acciones de seguimiento, control y evaluación de la manifestación de tales actitudes y conductas a y por todos los niveles de la organización.

Ø      Planear y ejecutar sistemas de acciones de comunicación estratégica institucional acerca del tránsito de los valores y conductas actuales hacia los deseados.

Ø     Planear y ejecutar sistemas de acciones de premio a las actitudes y conductas más consistentes con las deseadas y los trabajadores que más sistemáticamente las practican, de manera gradual en el tiempo y a lo largo de toda la escala de comportamientos, para que todo el que se vaya aproximando al estado deseado se sienta ganador, aunque sean pequeñas victorias, pero dejando clara la distancia entre los diferentes niveles de actuación.

Ø     Planear y ejecutar sistemas de acciones educativas por todos los niveles para acelerar, sin violentarlo, el proceso de tránsito, haciendo especial énfasis en los valores asociados a competencias críticas para la gestión del cambio.

Ø     Planear y ejecutar sistemas de acciones de monitoreo sistemático de los resultados organizacionales, para evaluar el grado en que estos van reflejando el tránsito desde los valores actuales hacia los deseados.

Ø     Planear y ejecutar sistemas de acciones para el diagnóstico y tratamiento sistemático de los trabajadores recién incorporados, y su inserción en la estrategia de valores.

Ø     Planear y ejecutar un sistema de acciones para medir, evaluar y dar seguimiento sistemático al comportamiento de los diferentes segmentos clave ya mencionados en el tema de los valores, especialmente la gerencia, dada la necesidad de su ejemplo y su comportamiento simbólico para liderar el proceso.

Ø     Planear y ejecutar sistemas de acciones que permitan evaluar la permanencia en el tiempo y la sostenibilidad estratégica del nuevo sistema de valores.

Ø     Planear y ejecutar sistemas de acciones que permitan medir y evaluar el impacto sobre los diferentes públicos de la organización, de todo el trabajo con los valores, desde las declaraciones de estos hasta la congruencia de estas con la práctica organizacional y sus resultados, y por supuesto, actuar en consecuencia.

Nótese que en todos los casos se habla de sistemas de acciones, y no es gratuita la denominación. La experiencia académica, consultiva y de gestión de procesos de cambio estratégico, tanto nacional como internacional, demuestra que las acciones para el cambio de valores aisladas y/o no enfocadas y trabajadas de manera sistémica, no logran resultados duraderos ni consolidan los nuevos comportamientos deseados. Se deben trabajar todas o casi todas las esferas de manera simultánea, de manera que los efectos de las acciones se refuercen unos a otros y so obtenga de su combinación un resultado cualitativa y cuantitativamente superior (cada vez más personas que cambian paulatinamente su comportamiento a través de los valores) al que se lograría con acciones aisladas, lo cual es resultado del enfoque sistémico en este trabajo de gestión.

Para la formulación y ejecución de la estrategia de valores, la alta dirección de la organización debe utilizar un discurso bien planeado, con un sólido enfoque educativo como se ha planteado antes, y que garantice a través de la coherencia entre prédica y práctica la credibilidad de los directivos individualmente y de todo el equipo gerencial.

Algunas ideas acerca de las características del discurso educativo de la gerencia sobre valores organizacionales, en función de la gestión del cambio estratégico:

Ø     Debe ser plenamente congruente con la Misión definida y la Visión y Objetivos Estratégicos proyectados para el horizonte del cambio estratégico: si usted le habla constantemente a su gente de unos valores que deben ser la base de su conducta diaria, y ellos no perciben que los mismos tienen algo concreto que ver con la Misión, la Visión y los Objetivos con los cuales se han comprometido, la contradicción del mensaje será evidente y ello se reflejará en los hechos y en las preguntas: ¿con qué me comprometo, para qué trabajo, qué me sirve de guía, los valores o todo lo demás? 

Ø     No debe ser demasiado general: todo el mundo sabe que ser honesto es importante en la vida, en todas y cada una de sus esferas. ¿Qué significa honestidad aquí y ahora, entre nosotros, en esta organización, en este colectivo, en este puesto de trabajo? ¿Cómo formulamos nuestro valor honestidad, si realmente lo requerimos como soporte para nuestro proceso de cambio?

Ø     No debe ser ambiguo: debe evitarse hacer declaraciones que puedan tener interpretaciones diversas según los auditorios. Si va a hablar de puntualidad, no diga hay que llegar temprano, sino hay que llegar a las 8.30 AM. La palabra temprano es sumamente ambigua y le caben disímiles significados, como otras muchas. El mejor ejemplo en esto son los calificativos para evaluar. ¿Qué significa excelente, bien, y especialmente, regular, o según las nuevas categorías evaluativas, superior, adecuado o deficiente? La definición de los rangos evaluativos debe ser coherente con los valores que se desea comparta el colectivo laboral. Un desempeño evaluado como superior debe sustentarse en conductas que reflejen con claridad la asunción y práctica consecuente de los valores que la organización promueve, y no debe dejar margen a dudas: por tanto, debe ser muy precisa la diferencia conceptual y práctica  entre lo que se entiende como desempeño superior y lo que se entiende como adecuado, o entre este y el deficiente. Declare para sus valores organizacionales significados específicos y universalmente entendibles y aceptables por todos sus subordinados, superiores, colegas, clientes, proveedores, y en general, por todos los públicos reales y potenciales de su organización, y sobre todo, asegúrese de lograr pleno consenso sobre su alcance, contenido, aplicabilidad y aplicación práctica al desempeño de cada trabajador de la organización.

Ø     Debe ser concreto: el contenido de un valor tiene que quedar claramente expuesto en hechos, actitudes, conductas que lo expresen. No diga solamente Pedro es muy profesional: añada en cada ocasión en que lo afirme razones específicas que permitan al auditorio asociar la profesionalidad de Pedro con aspectos concretos del trabajo, en los cuales su buen desempeño lo hacen calificar como tal. A todo el mundo debe quedarle claro que ser muy profesional significa en nuestra entidad, esto, esto y esto. 

Ø     Debe mencionar pocas consignas y muchos hechos: si nos llenamos el lenguaje de consignas y nunca mencionamos hechos, no lograremos que se entienda, se interiorice y se aplique la relación entre el significado teórico de una formulación y su aplicación práctica. Los valores son bases, convicciones que definen modos de actuar más que de hablar, y en este sentido se debe educar en valores: mediante una constante referencia a la práctica y la acción.

Ø     No todo a la vez: si propone una larga lista de valores, aunque logre su aprobación y pleno consenso en ellos, no logrará que se conviertan en reales herramientas para la gestión del cambio estratégico. Cada vez que vaya a hablar entonces de valores, deberá escoger 1, 2 ó 3 de los 7, 8 ó 9, y entonces su discurso carecerá de sistematicidad y perderá posibilidades de refuerzo por constancia; o en caso contrario, si escoge hablar de todos a la vez, pasará una de estas tres cosas, si no las tres: discurso largo y tedioso (la gente desconecta), discurso aburrido y poco concreto (la gente desconecta) o discurso alejado de la realidad (la gente desconecta). Recuerde: no se puede ser excelente en todo. Nadie lo ha sido nunca, ni hay humanos perfectos.  Escoja uno o unos pocos campos de batalla por etapa o por vez, en función de la coyuntura, y a eso le ayudará, especialmente, no pretender demasiados valores compartidos, sino los 3 o 4 que son críticos para este momento de su proyecto de cambio estratégico, que seguramente tendrá un horizonte de 3-4 o cuando más 5 años. Cuando logre consolidar estos (a propósito, ¿qué significa consolidar en su organización?) utilícelos como base o pivote para seguir cambiando a tono con los tiempos, incorporándoles nuevos significados en la medida que la situación lo demande, incorporando al código ético organizacional nuevos valores, con sus correspondientes significados, y reorientando su estrategia de valores  de acuerdo a las necesidades de la organización. A propósito una vez más: ¿ya pensó en la construcción, participativa, colectiva y por consenso, de su Código Ético Organizacional? En un próximo trabajo  el autor presenta experiencias y propone ideas y sugerencias al respecto.

Nunca olvide, hablando de valores, lo siguiente: su organización, esa que usted dirige, es un concepto, una metáfora: en términos reales, no existe. Lo que existe, lo real, lo tangible, y además lo decisivo, es un numeroso grupo de personas que trabajan juntas bajo su dirección con objetivos que cumplir y aspiraciones personales y profesionales que lograr, y que requieren y merecen una dirección de alta calidad de su parte, y esa calidad es ante todo moral. Si su discurso educativo sobre valores es excelente y sistemático, pero su conducta diaria no es un fiel reflejo de su discurso educativo, entonces este no vale una peseta. Y perdone lo duro y directo de esta afirmación, hija de la experiencia.   

El Autor:

 Profesor y Consultor Vladimir Deléyade Estrada Portales, MSc.

Ø      Licenciado en Educación.

Ø      Master en Consultoría Gerencial.

Ø      Diploma Europeo en Administración  y Dirección de

Empresas.

Ø      Postgrado en Capacitación Gerencial.

Ø      Postgrado en Gestión de Recursos Humanos.

Ø      25 años de experiencia docente, de ellos 15 en la Educación Superior de Postgrado.

Ø      15 años de experiencia como Consultor Gerencial.

Ø      12 años de experiencia como Gerente en instituciones educativas.

E Mail: vladyest@yahoo.com   vladyest@gmail.com  vladyest@hotmail.com

Teléfono Celular: 829 368 3943

Autor: Vladimir Deléyade Estrada Portales, MSc.

¿Qué es realmente la consultoría gerencial? ¿Quién es el consultor gerencial? ¿Qué caracteriza la consultoría como servicio de alto valor agregado? ¿Cuándo y por qué contratar un servicio de consultoría, y cuándo no hacerlo? Estas y otras interrogantes de interés para gerentes y consultores pueden encontrar respuestas en el presente artículo.

La consultoría está de moda y algunos consultores también. En muchas empresas, cada vez que aparece un problema, la primera opción es llamar a un consultor (o alguien que se autotitula así) para que venga a resolverlo. Se le plantea el problema, él dice que tiene la solución, se le contrata, él hace lo que supuestamente es su trabajo, se le paga y se va, a esperar por la próxima organización que requiera de sus servicios.

¿Está mal esto? 

-¡No!- respondería un consultor que se vea reflejado en estas líneas.

-¡No!- sería la respuesta de muchos profesionales que ilusionados al ver o enterarse de cuánto ganan algunos consultores, quieren vivir de esta actividad profesional.

-¡No!- diría cualquiera de los empresarios a quienes la vida ha obligado a tomar ese camino.

-Ni lo uno ni lo otro, sino todo lo contrario- seguramente diría mi maestro, amigo (hermano mayor) y colega Francisco Rabaza Peñalver, MSc., experimentado profesor universitario y consultor de Gerencia en mi amada y cubana Isla de la Juventud; y a ello se sumaría de seguro mi ilustre profesor de Maestría y justamente renombrado consultor gerencial, el Doctor Laredo González Méndez, de la Benemérita y cuasi tricentenaria Universidad de la Habana.

Y es que no está nada mal, sino muy bien,  que los profesionales de la consultoría se ganen muy bien la vida ofreciendo servicios profesionales (valga la repetición intencional) a quienes los necesitan, independientemente de cuál sea la modalidad de intervención escogida, la frecuencia de trabajo, el área de actuación y otros posibles elementos de juicio. Lo que está muy mal es que cualquiera, sin la mínima capacidad para ello, sin la formación y experiencia requeridas para prestar estos servicios profesionales, lo pretenda. Y lamentablemente, abundan tales casos en el mercado de los servicios profesionales.

Ser consultor, y especialmente consultor gerencial, y serlo con dedicación y entrega más allá del dinero que se gana, es mucho más que una denominación ocupacional. Es una vocación, una manera profunda y muy humana de enfocar y asumir la vida profesional, un cuasisacerdocio profesional orientado al servicio, cuya enorme y a mi juicio infravalorada importancia radica esencialmente  en la gran cantidad de personas afectadas por las decisiones gerenciales y por la manera en que viven las organizaciones, con todo el impacto que ello tiene sobre la calidad de los productos y servicios que las mismas ofrecen a la sociedad.  Porque la consultoría gerencial es una herramienta clave para ayudar a la gerencia de las organizaciones, entre otras muchas cosas, a resolver mejor los múltiples y diversos problemas que a diario se le presentan, y a tomar mejores decisiones (lo cual es la esencia del proceso administrativo), y por supuesto, para dotar a las organizaciones de su propia capacidad de cambio a nivel técnico y tecnológico, humano y gerencial, en estos turbulentos tiempos de cambio constante, impredecible y profundo, de los que no escapa nada ni nadie, y menos aún las misiones y objetivos, las personas, los procesos, la tecnología y la calidad a nivel organizacional.

El problema no está en el dinero que ganan algunos consultores, sino en cómo han llegado a hacerlo (dice un amigo en broma, citando a un amigo suyo, que el dinero no es importante en la vida, lo importante es su cantidad).  Por lo general, los más exitosos deben su éxito y su dinero (como en cualquier otra actividad), a que sus servicios son altamente demandados y pueden permitirse cobrar tarifas bien elevadas con respecto a la media del sector. Pero… ¿por qué sucede esto?

Estos grandes consultores gerenciales (algunos de los cuales son verdaderas leyendas de la profesión, y paradigmas para quienes humildemente seguimos sus pasos, y no citaré nombres para no correr el riesgo de olvidar a alguno) han logrado por diversas vías diferenciarse muy significativamente del resto del gremio, a mi juicio a partir de algunos y/o todos los siguientes elementos, entre otros posibles:

-         Han estudiado mucho y durante mucho tiempo (años y más años) acerca de su campo de acción profesional y su propio herramental de trabajo.

-         Han logrado construir mucha teoría a partir de su intensa práctica y la de otros colegas, e incorporarla al cuerpo doctrinal de la consultoría como área del conocimiento, y por supuesto a su propio trabajo consultivo, que así gana mucho en calidad.

-         Han logrado evolucionar desde generalistas a especialistas, lo cual les da una visión sistémica del mundo organizacional y su gran complejidad, y ello es vital para entender y proveer soluciones efectivas para todo el sistema y/o algunos de sus subsistemas.

-         Han logrado entender que ninguna organización se parece a otra y ningún gerente a otro, por lo cual han incorporado a las metodologías y herramientas clásicas de uso y aplicación habitual y común, otras generadas por ellos mismos a partir de sus experiencias anteriores, adaptándolas al nuevo contexto, o incluso generadas como parte de la propia intervención en la cual están trabajando.

-         Han logrado captar hasta el fondo la esencia humana y social de las organizaciones, entendiendo que el centro vital de todo proceso de cambio y decisión gerencial son las personas que integran la entidad y que han de practicar lo decidido. Consideran a las personas como lo más importante en cualquier organización, y sobre ellas dirigen todos sus esfuerzos consultivos.

-         Han desarrollado un profundo sentido de la importancia de su trabajo y una sólida vocación de servicio. Es muy raro que un consultor de éxito trabaje en el proyecto actual sólo mientras está físicamente en la empresa cliente. Su mente suele seguir en ella al concluir la jornada, procesando y analizando información, generando ideas y evaluando posibles cursos de acción para la sesión siguiente y las sucesivas.

-         Han desarrollado un profundísimo insight (para emplear una expresión de origen inglés de uso habitual en el gremio, referida a la visión en profundidad y ampliamente abarcadora) y un olfato altamente especializado para la detección de problemas visibles o subyacentes, y de las mayores o menores, pero siempre presentes, implicaciones gerenciales en los mismos.

-         Han incorporado en toda su extensión a su trabajo y su discurso la noción de consultoría como servicio profesional de alto valor agregado, y basándose en resultados logran con mucha efectividad venderla como tal a sus clientes actuales, potenciales y habituales.

-         Han desarrollado un sólido sentido de la ética profesional de la consultoría, contribuyendo con aportes conceptuales y conducta personal a la asunción y práctica de un código ético que seguramente un día habrá de escribirse y promulgarse, pero que es ya de uso habitual en el sector como base de la calidad, pertinencia y buenas prácticas del trabajo consultivo.

-         Han logrado éxito tras éxito en su trabajo consultivo con múltiples y disímiles clientes,  y construido una imagen de ganadores.

Estas son algunas razones de éxito, o más bien factores críticos de éxito  definidos por la acción de los mejores en el trabajo consultivo para la gerencia organizacional. Así se han destacado y despegado definitivamente del pelotón. Pero obviamente es imposible que todos los consultores estemos en este elevado nivel de desempeño y éxito, porque ejercer la consultoría gerencial con efectividad requiere formación y experiencia, como cualquier otra actividad. La experiencia consultiva se adquiere con la práctica de años y años… ¡pero la formación consultiva hay que adquirirla en un proceso académico o de manera autodidacta, porque hay que estudiar el qué, el porqué y el cómo de la consultoría!

Nada mejor para las organizaciones y la sociedad que un consultor bien formado y experimentado, y nada peor que uno que se dice consultor y no conoce ni el abc de los conceptos, técnicas y prácticas consultivas, porque este personaje desprestigia al sector y afecta excelentes oportunidades de buenos negocios de consultoría, pero sobre todo porque afecta la posibilidad de que muchas organizaciones que los requieren no contraten servicios de consultoría, al afectarse la credibilidad del sector por la mala praxis de algunos.

La consultoría gerencial es una profesión, un servicio profesional de alto valor agregado, y un negocio, muy rentable y provechoso para clientes y consultores si se hace bien. A continuación, algunos breves elementos demostrativos de esta triple condición:

1.         ¿Por qué es una profesión? Entre otras posibles razones:

Ø      Porque existen problemas sociales, organizacionales, grupales e individuales que resolver mediante prácticas consultivas, que ordinariamente no se resuelven de otra manera.

Ø      Porque existen áreas generales y específicas de actuación y desempeño de los profesionales de la consultoría, algunas de los cuales coinciden con las de otras profesiones como la ingeniería industrial, la economía, la administración, la psicología, la sociología y la pedagogía, pero en ninguna de ellas se agrupan e integran todas en un cuerpo común de conocimientos aplicables a la práctica como en la consultoría.

Ø      Porque tiene un cuerpo doctrinal propio a nivel teórico, metodológico, ético e instrumental, con diversos aportes de otras áreas del conocimiento y con muchas aportaciones internas desde la práctica consultiva, una de cuyas obras cumbres (hay abundante literatura en el tema) es el clásico Consultoría de Procesos, de Edgar Schein (de los 80 del pasado siglo), una especie de Biblia de la profesión.

Ø      Porque existen y cada vez son y se practican más en el mundo las figuras y modalidades de formación, superación profesional y académica (hasta el Doctorado) en esta área del conocimiento.

2.         ¿Por qué es un servicio? Entre otras posibles razones:

Ø      Porque  tiene todas las características esenciales  generalmente aceptadas que definen  como tal a un servicio, a saber: interacción directa con el cliente en el proceso, resultado psicológico, intangibilidad o muy poca tangibilidad, simultaneidad de la entrega y la utilización (a veces dependiendo del tema esta puede diferirse), participación directa del cliente en la construcción del servicio, poca mensurabilidad, no es transportable, no es almacenable, no es  reprocesable, el estado anímico del productor es visible por el cliente e influye mucho en la calidad del resultado final, prevalece el trabajo “emocional”, retroalimentación directa e inmediata, el soporte físico del servicio es visible por el cliente y forma  parte del acto de servicio, entre otras.

Ø      Porque tiene un mercado y clientes con necesidades y deseos, que la demandan.

Ø      Porque está enfocada en identificar y/o construir soluciones a problemas presentados por clientes.

Ø      Porque agrega valor de diferentes formas a las organizaciones clientes del servicio consultivo.

Ø      Porque está integrada por procesos esenciales y de apoyo perfectamente identificables, que admiten y requieren gestión con enfoque de sistema, integrados entre ellos, y cada uno con entradas necesarias y salidas previsibles.

3.         ¿Por qué es un negocio? Entre otras posibles razones:

Ø      Porque existe un mercado de intercambios en el cual el servicio de  consultoría tiene  para los clientes un valor expresado en dinero.

Ø      Porque constituye un modo de vida para los profesionales que se dedican a ella.

Ø      Porque implica inversiones y gastos y genera ingresos y utilidades.

Ø      Porque puede enmarcarse como actividad profesional en estructuras organizativas requeridas de administración profesional especializada, si bien muchos de los practicantes lo hacen a título personal, como negocio independiente.

Una vez definidos estos importantes tópicos a nivel conceptual, veamos algunos elementos acerca de la consultoría como servicio, que es el enfoque que seguramente más interesa a los gerentes que leen estas líneas.

¿Quiénes constituyen  el mercado natural de los servicios de consultoría?

Todas las organizaciones, grandes, medianas, pequeñas y micro, públicas y privadas, con o sin fines de lucro, de todos los sectores de la economía y la sociedad, incluyendo por supuesto a organizaciones internacionales y a los gobiernos nacionales, regionales y locales, con todas sus áreas y dependencias incluidas. Dentro de todo este amplio universo, especialmente:

1. Aquellas que desean y se enfocan en trabajar de forma proactiva, es decir, anticipándose a los cambios (previsibles o no) del entorno, y proyectando estratégicamente su actuación hacia un contexto diferente del actual, participando de hecho con sus cambios internos, aportes e innovaciones de todo tipo en la construcción del nuevo contexto, en el cual serán seguramente líderes reconocidas y muy difíciles de vencer.
2. Aquellas que desean identificar las causas de su situación actual, sea cual sea, y construir soluciones y/o tomar decisiones que les permitan transformar dicha realidad en una diferente, cualitativa y/o cuantitativamente superior.
3. Aquellas que desean preparar a sus equipos humanos y gerenciales para enfrentar los retos del cambio constante y profundo, y transformarse de hecho en el proceso en organizaciones que aprenden.
4. Aquellas que requieren acompañamiento o asesoría de forma estable o eventual para el desarrollo de sus diferentes procesos y/o proyectos organizacionales relacionados con sus áreas de producción y/o servicios, gestión humana, mercadotecnia, comunicación institucional, investigación y desarrollo, logística, finanzas,  y otras que lo necesiten. 

¿Cuál es el ámbito primario de actuación de la consultoría?

Todo el sistema organizacional de la entidad cliente del servicio consultivo, abarcando el subsistema técnico, el humano y el gerencial. Teniendo en cuenta, por supuesto, que la función de este último es lograr obtener el máximo provecho de la interacción entre el subsistema humano y el técnico, y que la solución última de cualquier problema girará siempre alrededor de la actuación humana, sean o no gerentes los encargados de ponerla en práctica. No perder jamás de vista que, siendo cada organización un sistema (con todas las implicaciones de este hecho a nivel de gestión) es muy raro que un problema presente en un área de la misma esté aislado, que no dependa de ninguna causa relacionada con otra área, o con la actuación de personas cuya acción e influencia tal vez no es evidente sino subyacente… por lo cual y otras mil razones, reiteramos, al enfocar un problema para su análisis debe tenerse en cuenta la naturaleza sistémica de la entidad.

¿Por qué utilizar los servicios de consultores gerenciales?

Entre otras razones, por las siguientes:

1. Porque estos brindan un servicio profesional especializado en áreas en las cuales usted como gerente tiene problemas que resolver o decisiones que tomar, o en otros casos porque pueden ayudarle a construir desde dentro tales decisiones, sin ser el consultor experto en el tema, pero sí generalmente en los procesos informativos, grupales  y decisorios requeridos para ello.
2. Porque el del consultor constituye un punto de vista externo, no viciado ni comprometido con el statu quo interno de la organización.
3. Porque el consultor suele traer incorporados saberes diferentes obtenidos en su práctica previa, que pueden funcionar en la organización y/o facilitar por contraste, asunción, comparación u otra vía la construcción e incorporación de los propios.
4. Porque usted puede lograr a través de un contrato un grupo de compromisos asociados a resultados concretos, tiempos y calidad en función del tipo de servicio consultivo, que le será difícil lograr desde dentro sin ayuda, dada la vorágine habitual de la vida organizacional y de la suya como gerente.
5. Porque por lo general los buenos consultores gerenciales suelen estar actualizados en la teoría y en las mejores prácticas de su profesión de consultor y de la de usted como gerente.
6. Porque al contratarlo usted se asegura su intervención directa en la búsqueda de soluciones a problemas que de otro modo debería encarar usted sin ayuda, y ello le da a usted y su equipo la posibilidad de dedicar parte de su tiempo a otras prioridades (lo cual no supone ni implica abandonar al consultor a su suerte, pues ello no funcionaría, pero sí participar directamente junto a él sólo en los momentos estrictamente requeridos por el proceso consultivo).
7. Porque al contratarlo usted puede asegurarse un determinado nivel de seguimiento y asesoría a mediano y largo plazo para la implantación de las soluciones construidas como parte del proceso consultivo.

¿En qué consiste el valor agregado a la organización por un servicio profesional de consultoría gerencial?

Se basa, entre otros, en los siguientes elementos:

1. Al concluir el proceso consultivo, el estado general de la organización suele ser cualitativamente y hasta cuantitativamente superior al momento de iniciarlo, entre otras razones por la generación de productos tangibles del proceso, como pueden ser un Plan de Cambio Estratégico, el resultado de un Diagnóstico Organizacional y las medidas y planes de mejora, el diseño de una Estrategia de Formación y Superación Gerencial, o de un Sistema de Calidad, de I+D o de Gestión Humana, entre otros posibles. 
2. La tecnología de intervención consultiva generalmente implica y propicia la participación colectiva en los procesos y decisiones, lo cual genera compromiso colectivo con su implantación efectiva.
3. En una intervención consultiva se generan intercambios personales y grupales de gran valor para la construcción y/o consolidación de la gran red de relaciones humanas que constituye toda organización.
4. Suelen salir a la luz problemas hasta entonces ocultos y las causas reales de estos, los que en otros contextos tal vez nunca se hubieran manifestado; y ello permite trabajar por su solución.
5. Por lo general en cada área objeto de intervención el clima organizacional mejora ostensiblemente después de un proceso consultivo, si este ha sido productivo y constructivo.
6. El conocimiento generado y compartido como parte y resultado de los procesos de intercambio y creación, permanece en la organización y constituye un valioso y único activo que la diferencia de cualquier otra. Además, este puede ser utilizado en la formación de los nuevos empleados en el futuro inmediato y mediato, y en el desarrollo de nuevos procesos similares o equivalentes. Incluso, en dependencia del tipo de organización, ello puede convertirse en un nuevo producto a ofrecer en su mercado (válido para instituciones de formación y de I+D, por ejemplo).
7. Muchas veces quedan creados y preparados equipos de consultores internos que pueden dar seguimiento a los resultados y generar y desarrollar nuevas intervenciones.
8. El equipo humano y sobre todo el gerencial quedan generalmente preparados para el seguimiento a los resultados del proceso, pero sobre todo para detectar nuevas oportunidades de cambio aprovechables a través de la consultoría externa y/o interna.

¿Cuándo utilizar los servicios de consultores gerenciales?

Entre otras oportunidades posibles, en las siguientes:

1. Cuando usted aspire a que su organización ostente un liderazgo que hoy no posee, o si lo posee y desea mantenerlo ante la emergencia de nuevos actores y factores en el mercado en que compite, o cambios de circunstancias en su macro, meso o microentorno.
2. Cuando su estado actual en todo el sistema organizacional o en determinadas áreas del mismo no se corresponda con su estado deseado.
3. Cuando quiera diagnosticar en profundidad y tomar el pulso a su organización.
4. Cuando perciba síntomas de cambios internos en la organización, especialmente en el equipo humano, y muy particularmente en el ámbito de las actitudes que se manifiestan y los valores que guían su conducta, que no le parezcan orientados en la dirección más compatible con su visión y objetivos.
5. Cuando usted requiera ayuda y/o asesoría especializada para resolver problemas y tomar decisiones estratégicas para la organización (especialmente aquellas que impliquen cambios profundos), entendiendo por ello lo siguiente:

Ø      Los problemas a resolver o decisiones a tomar son muy necesarias y/o urgentes para la supervivencia y/o sostenibilidad organizacional;

Ø      Su efecto alcanza a toda la entidad o a una o varias áreas clave de esta;

Ø      Se prevé y proyecta un alto impacto de las decisiones sobre los procesos y resultados organizacionales;

Ø      Los efectos de las decisiones se prevén a corto, mediano y sobre todo largo plazo;

Ø      Los costos de toda índole de los errores asociados a estas decisiones pueden ser muy altos, y los mismos difíciles de corregir;

Ø      Las decisiones a tomar movilizarán ahora y/o en el futuro gran cantidad de recursos, energía y talento de la organización para conseguir sus fines; y

Ø      Las decisiones a tomar están  al más alto nivel gerencial de la organización, o sea, le corresponden a usted y sus principales subordinados.

1. Cuando sienta o perciba una incapacidad manifiesta, suya y/o de su equipo, para llegar al fondo de una situación problémica, identificar los verdaderos problemas presentes y sus causas, y enfocarse como equipo en la búsqueda o construcción de las soluciones; y/o cuando perciba que las situaciones problémicas van volviéndose crónicas.
2. Cuando quiera implantar un cambio cultural profundo a escala de toda su organización, o en otro caso cuando requiera un proceso de compatibilización de la estrategia con la cultura actual.
3. En situaciones de emergencia y/o crisis.

¿Para qué no se deben utilizar los servicios de consultores gerenciales?

Para acciones como las siguientes:

1. Para sustituir o enmascarar su propia responsabilidad en las decisiones.
2. Para justificar errores de dirección.
3. Para construir soluciones prefabricadas a la medida de su deseo como gerente, al margen de la verdad organizacional identificable en una intervención (en este caso es el propio consultor quien no debe aceptar este tipo de contrato, por razones éticas).
4. Para construir y vender una imagen artificial de profesionalidad gerencial.
5. Para manipular a los empleados y la opinión pública.
6. Cuando ya usted como gerente tomó su decisión. En tal caso, legitímela y hágala cumplir con base en su autoridad real y formal, no en un supuesto proceso o intervención especializada.
7. Para convencer de algo a su equipo humano y gerencial. La tarea de educar, demostrar y convencer, es de usted como gerente. No abdique. Si no puede hacerlo, usted está en el puesto equivocado, y ni el mejor consultor del planeta lo salvará de un futuro fracaso.

Algunas recomendaciones finales para los gerentes, clientes potenciales de los servicios de consultoría gerencial:

1. Una primera recomendación básica: tenga en cuenta que la formación académica en consultoría gerencial es un campo relativamente reciente, y que aún no muchas universidades o compañías de formación la ofrecen, aunque la tendencia es ascendente como lo es la importancia de este tipo de servicio. Según criterios de colegas con los duales el autor coincide, y valorando las ofertas formativas al alcance de todos en Internet y otros espacios, en algunos países es un tema casi absolutamente ausente en el mercado de la capacitación, por lo cual predomina la empiria entre los consultores; sin embargo, muchos de ellos son excelentes aún sin tal requisito, pues lo han suplido muy bien con la experiencia, el autodidactismo y otras titulaciones. Por ende, no descarte a un consultor sólo porque no pueda declarar dicha formación.
2. Segunda recomendación general básica: la experiencia internacional indica que, como norma, los profesores universitarios de administración y áreas afines suelen ser buenos consultores gerenciales, y los profesionales de gestión humana pueden y suelen fungir muy bien como consultores internos. Ello no implica que todos lo serán, pero es un buen punto de referencia. 
3. Escuche recomendaciones sobre compañías o consultores, téngalas en cuenta, pero no contrate con base sólo en ellas. Explore y compare, hay muchos en el mercado. Visite Google o Yahoo Search, por ejemplo. Siempre que ello sea posible y usted tenga tiempo, trabaje a través de la licitación.
4.  Si trata con compañías de consultoría, pida su dossier de servicios, pero también su historial. Valore si el dossier ofrece servicios relacionados con lo que a usted le hace falta, y si el historial incluye este tipo de intervenciones; y si es así, en qué tipo, tamaño y calidad de empresas, y cuáles han sido los resultados.
5. Si trata con consultores independientes, pida y valore su CV, y cerciórese de si hay experiencia relevante o al menos básica en consultoría, y si hay formación consultiva general o especializada, o formación especializada en las áreas en que usted requiere la intervención. Si se trata de temas generales, como facilitar la planeación y asesorar la práctica de procesos de cambio estratégico organizacional, es preferible un perfil general con experiencia en este tipo de trabajos. Si el tema es más específico, como por ejemplo el diseño de un sistema de calidad, debe optar por un profesional ampliamente experimentado en el tema, aunque su formación académica como consultor no sea tan profunda e incluso no exista.
6. Plantee con toda claridad su necesidad antes de contratar el servicio, y aporte información que permita al proveedor decidir si está a su alcance. Exija un proyecto de intervención muy completo, que contemple resultados, plazos y calidad acordes a su necesidad y al precio pactado, y analícelo con su equipo de dirección y los especialistas que se requiera.
7. Logre que el contrato contemple los resultados a lograr con alto grado de detalle, para después poder medirlos y evaluarlos con objetividad y precisión.
8. Tenga muy presente que los procesos de consultoría son muy poco estructurados y casi nada predecibles, y que por lo general en tiempos de cambio rápido y profundo como los actuales, las circunstancias que dieron origen a su solicitud pueden transformarse de un día a otro. Por ende, no se aferre a plazos y resultados de forma inflexible, sino más bien manténgase sistemáticamente al tanto de la marcha de la intervención y negocie casuísticamente cualquier cambio necesario.
9. Hágase ver desde el inicio y permanentemente como responsable principal y asociado clave del proceso de consultoría, y defina claramente que las evaluaciones e incentivos colectivos e individuales tendrán relación con los resultados que se logren en el mismo. Ello facilitará la intervención y legitimará mucho los resultados. Los empleados suelen prestar mucha más atención y dedicar mucho más tiempo a aquello que perciben dentro de las prioridades estratégicas de la alta dirección, especialmente aquello por lo que serán posteriormente evaluados e incentivados. 
10. Procure desde el inicio que el consultor externo actuante tenga siempre su contraparte interna, y preferiblemente un equipo. Cree con cuidado este equipo, desarróllelo y estimúlelo, porque seguramente serán sus futuros agentes internos de cambio estratégico organizacional.
11. Trate al consultor o a la compañía proveedora del servicio como su aliado estratégico. Procure fidelizarlo sin que ello implique transformarlo en un miembro más de su empresa, porque probablemente perdería objetividad y parte del enfoque externo que tanta falta hace. Considere los ya mencionados elementos de valor agregado que pueden aportarle hoy y en el futuro, y haga todo lo posible por mantener un vínculo duradero mutuamente provechoso y productivo.
12. Sea coherente. Si concede importancia y alto significado a la consultoría como servicio profesional de alto valor agregado; si considera al consultor o la compañía como su aliado estratégico; si se siente personalmente comprometido con el proceso y los resultados; si valora justamente como estratégicos estos resultados y está dispuesto a ponerlos en práctica, en fin, si se decide a ser un triunfador utilizando los servicios de consultores competentes y comprometidos con usted, su empresa y su trabajo… pues demuéstrelo incluyendo en sus presupuestos anuales el financiamiento que requieren estas inversiones inteligentes. Se aproxima el fin de año y casi llega el 2009: es un buen momento. La consultoría, como servicio de alto valor agregado, es en todas partes un servicio caro y hay que pagar lo que vale, pero sus resultados estratégicos valen y justifican ampliamente la inversión.

Utilice a los consultores. Ellos trabajan para su éxito. ¡Le deseo y anticipo el triunfo! 

En próximos artículos seguiremos profundizando en el tema de la consultoría gerencial, sus ámbitos de actuación y su impacto sobre las organizaciones. Espere también nuevos materiales sobre gerencia del cambio estratégico organizacional, gerencia estratégica del capital humano, y sobre ética y valores en la gerencia contemporánea, y todos ellos relacionados orgánicamente con la acción y el impacto de la consultoría.

El Autor:

Profesor y Consultor Vladimir Deléyade Estrada Portales, MSc.

Ø      Licenciado en Educación.

Ø      Master en Consultoría Gerencial.

Ø      Diploma Europeo en Administración  y Dirección de

Empresas.

Ø      Postgrado en Capacitación Gerencial.

Ø      Postgrado en Gestión de Recursos Humanos.

Ø      25 años de experiencia docente, de ellos 15 en la Educación Superior de Postgrado.

Ø      15 años de experiencia como Consultor Gerencial.

Ø      12 años de experiencia como Gerente en instituciones educativas.

E Mail: vladyest@yahoo.com   vladyest@gmail.com  vladyest@hotmail.com

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